О концепции «интернета поведения» заговорили еще в 2012 году. Понадобилось восемь лет, чтобы Gartner вывел IoB в тренды наступающего года.
Интернет вещей (IoT) – это подключение электронного устройства к интернету. Сбор данных об использовании этих гаджетов для получения информации о поведении, интересах и предпочтениях пользователе называется интернетом поведения – IoB (Internet of Behaviors).
Впервые об изучении поведения с помощью данных заявил Готе Найман, профессор психологии в отставке в Университете Хельсинки в 2012 году (Читать в источнике). Найман считает, что аналитика биг даты поведения способна предсказывать намерения человека, а значит, и всего, что должно произойти в связанном с ним мире. При этом профессор отметил, что IoB технически сделать легко, но психологически очень сложно. Статистические исследования изобилуют тем, что отображают повседневные привычки и поведение, но не позволяют полностью раскрыть смыслы и контексты индивидуальной жизни.
IoT собирает данные. IoB анализирует их и упаковывает в широкие модели потребительского поведения. Когда эта информация попадает к маркетологам, они получают интеллектуальное сопровождение для своих кампаний, для специфического потребительского таргетинга, для выстраивания нового рисунка рынка.
Портал chillit.com дает рекомендации по применению IoB в цепях поставок:
1) Прежде всего, отделы маркетинга в компаниях должны оставайться на вершине новых поведенческих инсайтов. Это поможет переопределить цепочку создания стоимости.
2) Данные дают преимущество, только если вы умеете их обрабатывать. Внедрены ли у вас BI-системы? Как вы анализируете собранные данные? Как храните и защищаете?
3) Дальше данных будет все больше – убедитесь, что вы справляетесь с их сбором и обработкой и осведомлены о любом потребительском поведении или тенденциях, чтобы оставаться впереди кривой изменений. Что у вас по части forecast-решений?
4) Конфиденциальность и кибербезопасность: быстро расширяющаяся сеть устройств означает, что разрабатываются новые протоколы кибербезопасности, и бизнесу необходимо своевременно внедрять их. Будьте внимательны к собственной безопасности данных.
5) Данные могут быть использованы для развития или разрушения цепочек создания стоимости – Uber-модель является очевидным примером. Здесь данные о водителях, местоположении путешественников и предпочтениях анализируются и применяются, чтобы переосмыслить опыт конечного пользователя.
Сквозная видимость от производителя до полки. E2E-прозрачность. Это то, чего хотят участники цепи поставок, чтобы анализировать, прогнозировать, управлять изменением спроса, справляться с несвоевременными поставками, решать проблемы с качеством, обеспечивать точки продаж, соблюдать производственные графики и планировать позиции запасов. Поэтому ни одной дискуссии на профессиональных площадках в этом году не обходится без упоминания башни или вышки контроля.
Что это? Как вышка помогает руководителям цепочки поставок принимать обоснованные решения? В чем сокращает риски? И как построить эту башню?
В одном из ежегодных обзоров KPMG Global Manufacturing Outlook справедлива отмечается факт: за последние два десятилетия в Supply Chain удалось добиться такой степени видимости, которой не было никогда прежде. А благодаря развертыванию множества веб-приложений для совместной работы, интеграции решений для бизнес-аналитики, сбора биг даты и появления цифровых форкаст-систем, каждый участник цепи может обеспечить себе такую глубину просмотра, какую только пожелает, пожалуй.
При этом взрывной технологический рост и количество постоянно пополняемой информации привели к своего рода издержкам, а иногда и ограничениям. Мы плохо справляемся со всем, что получили в доступ: интеллектуальные устройства, новые каналы, маршруты выхода на рынок, количество товаров, бесконечное множество данных, число партнеров в нашей экосистеме – все это плохо получается не то что контролировать, но даже своевременно обрабатывать.
Вот здесь на помощь и приходят единые информационные центры, которые метко назвали «диспетчерскими вышками» или «башнями контроля». В лексиконе цепи поставок под башней контроля понимается центр управления цепочкой, на который замкнут весь поток информации, основные процессы и принятие решений. Если диспетчерская вышка правильно построена, то она является масштабируемой архитектурой и базовой операционной системой для любой цепи поставок. Она может развиваться в условиях постоянно меняющихся бизнес-моделей, обеспечивая видимость цепочки и аналитику для эффективного принятия решений.
Основные архитектурные слои башни контроля
Интеграционный слой. На уровне интеграции потоки информации распределяются между внутренними системами и другими уровнями в диспетчерской вышке. Здесь же в среду подключаются внешние партнеры и удаленные источники данных.
Слой видимости. Включает агрегирование и нормализацию глобальных операционных данных из внутренних и внешних источников для целей бизнес-аналитики, метрик и отчетности.
Слой исполнения. Уровень выполнения включает набор специально разработанных приложений, предназначенных для управления различными аспектами цепочки поставок: для управления рисками цепочки поставок, планирования спроса, планирования поставок, исполнения и исполнения заказов, управления перевозками и т. д. Приложения опираются на очищенные данные, организованные в слое видимости.
Аналитический слой. Уровень аналитики поддерживает анализ первопричин, моделирование и сценарии «что, если». Слой также включает в себя инструменты для принятия решений на уровне руководителей, которые могут информировать процессы, управляемые на слое исполнения.
В правильной архитектуре диспетчерская вышка цепочки поставок предоставит пользователю информацию, необходимую для принятия эффективных решений, а также приложения для выполнения этих решений как в организации, так и в расширенном сообществе партнеров.
Как создать контрольную башню
Диспетчерскую вышку в «коробке» купить нельзя. Это цифровой слепок коммуникационной системы бизнеса (и нескольких его партнеров), а не готовое решение. Поэтому развернуть вышку для своей цепи – это каждый раз эксклюзивная задача. Единственное, что здесь помогает, так это общее понимание архитектуры башни. Но с точки зрения возможностей, сферы применения и используемых технологий для каждой цепи будут созданы новые центры.
Разработайте план для вашей диспетчерской вышки цепи поставок. Каковы все основные возможности, которые она должна будет поддерживать? Какова функциональная область применения? Каков географический охват? Какова степень вовлеченности или зависимости от партнеров?
Разработайте технологический чертеж и проект архитектуры. Не все технологии хорошо работают вместе, поэтому продумайте различные варианты и комбинации для поддержки различных уровней и функциональных возможностей.
Прежде чем распространять архитектуру и решение на своих клиентов или торговых партнеров, сосредоточьтесь на обеспечении видимости и контроля в своей организации. Вы удивитесь, как много вопросов решаются с помощью данных, которые у вас уже есть в вашей организации.
Будьте терпеливы и имейте целенаправленный план того, как эти возможности будут разблокированы с течением времени.
Привлеките своих клиентов и поставщиков для совместной работы над вашим решением для диспетчерской вышки. Относитесь к ним как к одной виртуальной команде. Скорее всего, они строят свою собственную архитектуру цепочки поставок и могут поделиться советами.
Если вы боретесь с недостаточной видимостью цепочки поставок и вам не хватает информации, необходимой для принятия решений и выполнения процессов, сделайте шаг назад и посмотрите, есть ли у вас правильная архитектура цепочки поставок. Имея правильную архитектуру диспетчерской вышки, вы получите измеримые преимущества сегодня, но что еще более важно, это будущее, поскольку ваша бизнес-модель развивается и нуждается в изменениях.
Организация процессов интегрированного и совместного планирования в ALIDI и рецепты масштабирования бизнеса
На Первом SCM Online-Саммите руководителей логистики и цепей поставок в рамках конференция Planning & Customer collaboration состоялась сессия «Интегрированное планирование». Павел Синицын, директор по развитию Novo BI, и Дмитрий Фризен, заместитель директора по логистике по управлению товарными запасами компании «Алиди», представили совместный доклад по кейсу внедрения и работы системы интегрированного и совместного планирования.
03:35 Предпосылки организации интегрированного и совместного планирования в большой компании
04:50 Культура планирования – почему ее трудно внедрить
07:08 Базовые правила организации интегрированного, а также совместного планирования с клиентами и поставщиками
10:29 Какие возможности открывает Novo Forecast Ent.
12:52 Схема организации и диджитализации процессов оперативного планирования в цепочке поставок: от производителя до полки в магазине
14:09 От интегрированного к совместному планированию. Как и с помощью каких инструментов использовать экспертизу участников цепочки поставок на благо её укрепления
16:24 Эффекты от использования инструментов цифрового прогнозирования и планирования в цифрах: уровень сервиса, страховые запасы и неликвиды, точность прогнозов и планов, скорость принятия решений
Видео предоставлено организатором саммита – Советом профессионалов по цепям поставок.
