Стратегия лучших: как обеспечить взаимодействие производителя и ритейлера

В экосистеме цепей поставок появилась новая форма конкурентной борьбы, основанной на стратегическом взаимодействии контрагентов цепей поставок. Однако, работает ли концепция SCM, базирующаяся на принципах взаимодействия, синхронизации основных бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами по всей цепи поставок в российских реалиях?

Конкуренция на мировых рынках, вывод на рынок продуктов с короткими жизненными циклами и повышенные требования к качеству продукта вынудили предприятия многих стран сосредоточить свое внимание на интегрированной логистике и управлении цепями поставок. Успешное функционирование компании достигается путем наращивания крепких связей и выстраивания долгосрочных отношений со своими поставщиками, посредниками, заказчиками и потребителями во всей цепи создания стоимости конечного продукта.

Современные цепи поставок отличаются широким географическим охватом, что вызывает определенные организационные сложности, связанных с большим количеством контрагентов внутри цепи, необходимости более тщательного и качественного планирования и контроля. Проблемы в деятельности какого-либо звена могут оказывать негативное влияние на всю цепочку поставок, тем самым увеличивая стоимость конечного продукта и снижая его ценность для конечного потребителя. Изменение уровня цен на конкурентном рынке, в свою очередь, приводит к резкому изменению спроса, что создает ряд барьеров в сфере управления запасами и является причиной возникновения «эффекта хлыста» в цепях поставок. 

Неэффективное управление материальными потоками приводит к накоплению избыточных запасов на складах, нехватке товара на полке, снижению качества поставляемой продукции и его просрочке, что оказывает значительное влияние на спрос потребителя, который в условиях конкурентного рынка очень чутко реагирует на любые изменения в качестве продукта и его цене. Кроме того, широкая пространственная протяженность цепи поставок создает дополнительные ограничения и барьеры на пути движения основных и сопутствующих потоков, что увеличивает длину логистического цикла и приводит к снижению оборачиваемости запасов, вследствие чего компания терпит значительные убытки.

Основной причиной возникновения вышеперечисленных проблем является слабая информационная осведомленность контрагентов цепи, а также низкая вовлеченность участников в процессы совместного планирования и регулирования.  К факторам, затрудняющим координацию участников цепей поставок относят трудности в согласовании стратегических и операционных планов компании, слабую согласованность действий разных служб и подразделений компании при расчете плановых показателей. Кроме того, перед компанией встает проблема информационного обмена и отсутствием интегрированного ПО, необходимого как для формирования единого информационного пространства внутри фирмы, так и для интеграции ее с контрагентами на уровне всей цепи поставок.

NF Enterprise

Стоит отметить, что процессы интегрированного планирования весьма разнообразны и во многом зависят от отрасли в которой функционируют контрагенты, а также от специфики самих компаний. Однако среди всего многообразия процессов можно выделить основные, образующие базис планирования компании:

• Прогнозирование потребности/спроса в конечном продукте компании, формирование стратегического и операционных прогнозов; 
• Выработка на основе прогнозов спроса прогноза заказов; 
• Выработка на основе прогнозов спроса объемно-календарных планов продаж по основным каналам и направлениям реализации продукции на рынке;
• Формирование на основе стратегического прогноза плана закупок основных средств; 
• Формирование на основе операционного прогноза плана закупок оборотных средств; 
• Стратегическое планирование конфигурации цепи поставок (планирование расположения складов, заводов, подразделений и т. п.); 
• Составление графика загрузки мощностей исходя из планов производства;
• Формирование комплекса мероприятий в целях реализации составленных планов. 

Интегрированное планирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, протекающих как внутри компании, так и за ее пределами, обеспечивающих планирование с ключевым клиентом компании на всех горизонтах и уровнях движения основных и сопутствующих потоков. Под основными элементами процесса планирования в данном случае понимаются: 

• Звенья цепи поставок, в рамках которых происходит движение потоков сырья, незавершенного производства и готовой продукции (заводы, склады, распределительные центры, транспорт, таможенные терминалы и т. п.) 
• Уровни и горизонты планирования — период, в течение которого планируется реализация плана закупок, производства, отгрузок, продаж и т. п. Наиболее распространенной практикой является составление операционных (на 3 года и более), тактических (поквартальное планирование) и стратегических планов (от недели до нескольких месяцев). 

Цифровая система NF Enterprise позволяет объединить всех участников цепи поставок для получения и предоставления актуальной информации. Система помогает повысить качество управленческих решений, избежать избыточных материальных запасов, значительно повысить уровень клиентского сервиса и, в том числе, решить проблему дефицита операционного времени. 

Система позволяет сделать план продаж гибким и держать оптимальные запасы на период плеча доставки/поставки (плюс согласованный страховой запас), избежать OOS (out of stock – отсутствие товара в запасе), минимизировать OS (overstock – избыточный запас), а также сократить неликвиды. Позволяет ускорить бизнес-процессы за счёт более чёткого разграничения ответственности каждого сотрудника за свой участок работы и принятые решения.

Какими данными делятся производители и рилейлеры?

Исходя из схемы взаимодействия производителя товаров и розничной сети можно выделить основные задачи каждого участника в рамках проекта. К основным задачам розничной сети относятся:

1. Предоставление партнеру данных о продажах, остатках товаров на складах и торговых точках, товарах в пути (транзит);
2. Предоставление партнеру данных оперативного, тактического и стратегического прогнозов заказов;
3. Предоставление партнеру данных о готовящихся промо-активностях, размере скидки и уровня цен;
4. Предоставление партнеру данных о мощности складов и транспорта, графике поставок, типов поставок, расписания отгрузок, схемы отгрузок товаров под промо-активности и т. п.;
5. Предоставление партнеру текущего среза уровня товарного запаса на складах и распределительных центрах.

На основе полученной информации производитель товаров выполняет такие задачи как:
1. Создание оперативного прогноза продаж через кассу с горизонтом в 5–6 недель;
2. Пересчет прогноза продаж в прогноз заказов с учетом текущего уровня товарного запаса и других ограничений клиента;
3. Отслеживание динамики уровня товарного запаса и уровня сервиса, расчет показателей на еженедельной основе.

Novo Forecast Enterprise

Цифровая система для интегрированного планирования и прогнозирования

Затраты, связанные с запасами, являются главной составляющей частью издержек логистики, которые в среднем, составляют от 12 до 40% совокупных логистических затрат. При этом производственные предприятия имеют более низкий уровень этого показателя, а оптовые и розничные компании – весьма высокий (до 50%).

Прежде всего, необходимо взглянуть на запас не как на инструмент решения проблем обеспечения производственного процесса или запросов клиентов, а как на самостоятельный объект управления. В таком случае следует рассмотреть вопрос, какую роль играет запас в организации как звене цепи поставок? Является он явлением положительным или отрицательным для деятельности организации?

Конечно, сразу дать однозначный ответ на эти вопросы без учета разнообразных факторов внутренней и внешней среды бизнеса получить трудно, но в каждой конкретной организации в определенный период времени и при определенной стратегии развития бизнеса, этот ответ должен быть однозначен. В противном случае, менеджер при принятии решения по управлению запасами будет, как всякий сомневающийся человек, «подобен морской волне, ветром поднимаемой и развеваемой».

Анализ этих результатов позволяет определить стратегически верное отношение к запасам, что, в свою очередь, дает твердое основание для принятия эффективных управленческих решений в этой области деятельности.

Оптимизация уровня запаса – ослабляет зависимость смежных звеньев цепи движения товарно-материальных ценностей, концентрируется на расчетных задачах работы с запасами, приводящий к минимизации совокупных затрат, связанных с поддержанием и созданием запаса.

Целью оптимизации запасов является получение компанией максимальной финансовой выгоды от запасов, и в то же время максимально возможное сокращение расходов. Запасы отражают представления компании о спросе в будущем и финансовых соотношениях между конкурирующими позициями.

Если будет заказано чрезмерное количество продуктов, то затраты на их хранение будут расти и станут неоправданно высоки; если же, наоборот, будет недостаток товаров, это приведёт к финансовым убыткам от потерянных продаж. Таким образом, оптимизация занимается выработкой наилучших решений по управлению запасами (например, решения о том, когда именно и в каком количестве совершать заказ, наилучшем месторасположении товара на складе и пр.). Главной сложностью для оптимизации запасов является неопределенность и непредсказуемость спроса. Так как уровень спроса в будущем неизвестен, оптимизация запасов проводится на основании статистических методов прогнозирования.

Однако, одного прогноза недостаточно. Необходимо, чтобы участники цепи поставки могли обмениваться между собой информацией в реальном времени. Следствием информационной интеграции является понимание того, что продукция должна производиться тогда, когда она нужна покупателю. Не ставя целью минимизацию запаса в организации, такой подход приводит к следующему результату: уровень запаса сокращается, так как в результате точных расчетов и своевременной реализации планов, основанных на требованиях потребителей, возможность производства и предприятий-поставщиков, появляется возможность снижения текущей составляющей запаса.

Для каждого предприятия, должна быть создана собственная, адаптированная под конкретные требования, модель прогнозирования. Для ее создания требуется подробное изучение данных и изучение специфических особенностей предприятия. Главное преимущество, которое компания получает при эффективном управлении over stock и out of stock – увеличение скорости реакции на потребительский спрос, гибкости управления организацией, адаптация к новым внешним условиям

Скачать книгу

Скачать бесплатно

Система NF Enterprise

Подробнее

Современные рынки являются рынками клиентов, что ставит перед предприятиями требование ведения бизнеса на принципах ориентации на потребителя. Это предусматривает необходимость своевременного выявления потребностей клиента, быстрой реакции на их изменения, учета индивидуализации заказов клиентов и быстрой концентрации необходимых ресурсов для выполнения этих заказов. Поэтому сегодня актуальна новая форма конкурентной борьбы, основанной на стратегическом взаимодействии контрагентов цепей поставок.

Традиционно, совместное планирование (согласование планов между различными департаментами в рамках одной организации) в логистике было связанно с управлением производственными и инфраструктурными мощностями внутри одной компании. Другими словами, при такой системе планирования каждое предприятие стремится  выполнить собственный, изолированный план.

Однако, если звенья цепи поставок будут стремиться к созданию различных конкурентных преимуществ, то конечный продукт не будет удовлетворять потребностям покупателя. Та цепь, в которой все звенья имеют общий набор приоритетов, является более конкурентоспособной, чем та, в которой задачи партнеров противоречат друг другу. Именно этот аспект — согласование целей всех контрагентов и формирование общей стратегической цели для всей цепи поставок — является основной задачей планирования и управления цепями поставок на сегодняшний момент.

Большое значение для координации и коммуникации контрагентов цепей поставок является создание единого информационного пространства, т.е. среды интегрированного планирования и управления взаимодействия в цепи Одной из наиболее движущих сил логистических изменений стало интегрированное планирование.

Благодаря концепции интегрированной логистики партнеры по бизнесу начали искать пути продуктивной координации в планировании и управлении запасами готовой продукции, в транспортировке, организации продаж. Большинство основных форм кооперации развивается сейчас в направлениях совершенствования организационного и межфункционального взаимодействия, планирования и управления цепями поставок, менеджмента на стыках логистических функций с целью большего сокращения логистических издержек и улучшения качества обслуживания потребителей.

Задача ИТ-технологий в рамках планирования – осуществить сквозное управление логистической деятельностью в реальном времени, информационно связать контрагентов бизнеса и вести постоянный мониторинг ключевых показателей эффективности логистики в цепях поставок.

Дефицит операционного времени, провоцирующий создание избыточных материальных запасов, может быть ликвидирован путем использования информационных ресурсов (результаты мониторинг, прогнозирования, оперативного контроля, автоматизации учетных операций и т.п.). И, напротив, при информационной неопределенности для обеспечения больших материальных запасов необходимой надежности поставок требуется создание больших материальных запасов либо серьезное резервирование времени.

Подробнее