Три главных проблемы видимости в сегодняшней цепочке поставок продовольствия

Основная проблема, которая мешала компаниям развернуться во время вспышки COVID-19, сохраняется – это отсутствие видимости. Заглядывая вперед, участники всей цепочки поставок продовольствия будут нуждаться в большей прозрачности и сплоченном сотрудничестве, чтобы обеспечить последовательное и безопасное снабжение потребителей.

Сказать, что COVID-19 был разрушительным, было бы слишком мягко. Внезапное и сейсмическое воздействие пандемии привело к серьезным потрясениям во всех отраслях промышленности – включая пищевую промышленность и ее цепочку поставок.

Первоначальные панические покупки привели к резкому росту потребительского спроса, к чему были готовы немногие производители и бакалейщики, что привело к повсеместному дефициту продуктов. С закрытием ресторанов дистрибьюторы и поставщики остались со значительным избытком запасов, большая часть которых закончилась как отходы и потери. На производственных площадках и заводах многие из них были вынуждены пытаться сохранить свою продукцию с сокращением рабочей силы, даже несмотря на то, что спрос продолжал расти. Между тем, некоторые заводы, к сожалению, были вынуждены прекратить работу из-за положительного теста сотрудников на COVID-19.

За время, прошедшее после вспышки болезни, цепочка поставок продовольствия в определенной степени стабилизировалась. Полки магазинов постоянно пополняются продуктами. Рестораны начали вновь открываться с новыми мерами охраны труда и техники безопасности. Тем не менее, даже когда промышленность делает постепенные шаги к восстановлению, основная проблема, которая привела к масштабу воздействия COVID-19, сохраняется: отсутствие видимости. Отсутствовала четкая информация о спросе и предложении, а также о том, что происходит выше и ниже по цепочке поставок, что препятствовало своевременным и активным действиям по оптимизации операций в условиях сбоев.

Заглядывая вперед, участники всей цепочки поставок продовольствия будут нуждаться в усиленной сквозной видимости, чтобы они могли работать вместе, чтобы опередить кривую. В рамках достижения этой видимости им потребуется прозрачный обмен информацией и согласованное сотрудничество для адаптации, особенно в связи с тем, что пищевая промышленность продолжает видеть изменения в поведении потребителей и на рынке вслед за COVID-19 – особенно в следующих трех ключевых областях.

В то время как производители продуктов питания неустанно работают над тем, чтобы полки продуктовых магазинов и кухни ресторанов были хорошо заполнены, доступность некоторых продуктов, таких как яйца, молочные продукты, птица и мясо, продолжает колебаться. Это привело к тому, что дистрибьюторы и поставщики увеличили свои цены при продаже этих товаров в магазины и рестораны, которые затем должны были передать дополнительные расходы потребителям через их собственное повышение цен и надбавок, соответственно. 

В одном из отчетов CoBank, кооперативного банка, входящего в систему фермерского кредитования, отмечается, что в этом году цены на свинину и говядину могут вырасти на 20% из-за проблем с поставками. Многие бакалейщики также ввели ограничения на закупки для потребителей, чтобы бороться с дефицитом.

Эти нижестоящие последствия в значительной степени связаны с неопределенностью в цепочке поставок, когда магазины и рестораны не уверены в наличии поставок вверх по течению и в том, когда они могут ожидать получения поставок. Но если бы существовала более четкая видимость и прозрачность между производством, распределением, транспортировкой, обслуживанием продуктов питания и розничной торговлей, то все стороны могли бы лучше предвидеть и планировать нехватку или задержки поставок. Например, если мясокомбинат должен временно закрыться из-за случаев COVID-19, они могут немедленно связаться с остальной цепочкой поставок, чтобы стороны ниже по течению могли легко найти альтернативные источники и свести к минимуму любое необходимое повышение цен или другие последствия для потребителей.

Даже с открытием новых ресторанов люди, скорее всего, предпочтут готовить больше еды дома. Это была тенденция, которая началась с закрытия ресторанов и будет продолжаться в обозримом будущем, поскольку потребители по-прежнему остерегаются обедать вне дома. В то время как это может привести к тяжелым временам для индустрии общественного питания, продуктовый сектор видит огромный подъем в бизнесе. Исследование, проведенное на платформе управления ресторанами Crunchtime, показывает, что к концу июня рестораны видели только 64,5% от своего уровня продаж до COVID-19.  В то же время исследование Brick Meets Click и Mercatus показывает, что продажи онлайн-продуктов в США достигли рекордных $7,2 млрд в июне, увеличившись почти на 10% по сравнению с маем.

Для продовольственных компаний и брендов рост в продуктовом секторе представляет собой сложную задачу в плане планирования и прогнозирования спроса. Я лично разговаривал с несколькими руководителями компаний, которые видели значительное увеличение заказов от своих партнеров по продуктовому каналу – увеличение, которое они не прогнозировали, – и теперь изо всех сил пытаются соответствующим образом скорректировать уровень производства, чтобы избежать риска избыточного производства, которое привело бы к ненужным затратам, отходам и потерям. 

В таких случаях оперативное наблюдение за транзакционной активностью и уровнем запасов на розничном уровне поможет производственным плановикам повысить точность своих прогнозов и позволит им продумать шаги вперед до поступления заказов и тем самым оптимально сбалансировать предложение со спросом. Магазины оставались бы хорошо укомплектованными, и цепочка поставок могла бы протекать более эффективно и прибыльно для всех участников.

Без сомнения, общественное здравоохранение сейчас является приоритетом номер один. Участники в каждой точке цепочки поставок продовольствия сегодня должны общаться друг с другом, а также с потребителями, чтобы они следовали лучшим практикам социального дистанцирования, дезинфекции и других мер предосторожности. Это не для того, чтобы предотвратить возможную передачу вируса через реальные продукты, поскольку управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов отмечает, что в настоящее время нет никаких доказательств передачи вируса через продукты питания или упаковку. Но скорее это делается для того, чтобы укрепить доверие к цепочке поставок продовольствия – что каждый вносит свой вклад в поддержку индивидуального и коллективного здоровья и безопасности, что, в свою очередь, предотвращает возможное закрытие предприятий или другие узкие места, связанные с конкретными случаями, которые будут препятствовать постоянному снабжению рынка.

Кроме того, должна быть уверенность в том, что на фоне этих контрмер для COVID-19 компании все еще сохраняют свои обязательства в отношении безопасности пищевых продуктов, целостности и надлежащего обращения с ними. То, что может поддержать эту уверенность, – это общие данные из каждой точки на пути продукта от источника к полке. Эти данные должны быть прозрачными и доступными для всех участников цепочки поставок, а также неизменяемыми, чтобы они были защищены от подделки и полностью отслеживались в случае возникновения каких-либо проблем, таких как неправильная маркировка или болезнь пищевого происхождения. Эти данные в конечном счете возлагают на каждого человека ответственность за его роль в обеспечении безопасной цепочки поставок продовольствия.

Чтобы достичь уровня видимости, описанного выше, пищевой промышленности придется отказаться от устаревших процессов, связанных с изолированным управлением операционными системами и базами данных. 

Вместо этого нарушения, наблюдаемые во время COVID-19, и продолжающиеся сдвиги на рынке должны побудить компании рассмотреть вопрос о цифровой трансформации и технологиях, которые могут обеспечить более сплоченную и гибкую цепочку поставок продовольствия. Это такие технологии, как блокчейн, который обеспечивает децентрализованную распределенную бухгалтерскую книгу для публикации и обмена данными в режиме реального времени. Кроме того, искусственный интеллект, который может использовать поступающие данные в режиме реального времени для руководства следующими лучшими действиями, даже когда происходит непредвиденное. Лично я всегда возвращаюсь к тому, что цепочка поставок –это командный вид спорта. Вам нужна видимость, чтобы знать, что каждый член команды делает на поле и как выровнять всех в игровом процессе. Цифровые решения, доступные сегодня, предлагают эту видимость и понимание, а также гибкость, чтобы поворачиваться по мере необходимости к препятствиям на пути от источника к полке.

Автор

Pratik Soni, основатель и генеральный директор Omnichain. Сони имеет более чем 20-летний опыт работы в области стратегии и исполнения управления цепочками поставок, занимая лидирующие позиции в таких компаниях Fortune 500, как Apple, Beats Electronics и 20th Century Fox. Каждый день он лично работает один на один с компаниями по всему миру, чтобы улучшить взаимодействие и организацию их цепочек поставок. Сони был назван одним из пяти лучших специалистов по цепочкам поставок, которых знает журнал Supply & Demand Chain Executive magazine.

Читать в источнике

Прогнозирование и запуск новинок

На онлайн-встрече SCM Planning & Customer Collaboration практики из компаний Novo BI, Reshape Analytics, Estee Lauder Companies рассказали о маркетинговых планах запуска новинок, о практиках снижения рисков, о методологии ввода-вывода из ассортиментной матрицы групп товаров, особенностях промоакций. А также о своем опыте прогнозирования и запуска новинок: как этот процесс выстроен изнутри.

Инструменты аналитики и прогнозирования новинок. Опыт Novo BI

Алексей Батурин, исполнительный директор Novo BI

Самое сложное в новинках – это прогноз, который влияет и на уровень сервиса, и на ресурсы, которые вкладывает компания, и в итоге, на прибыль. Поэтому здесь важны точность и своевременность. От точности планирования новинки зависит эффективность планирования всей цепочки поставок. Своевременное планирование новинок влияет на всю цепочку поставок. Но надо понимать, что планы по новинке обычно делаются в разрезе других факторов. Например, учитывая тендеры и листинги. По каждому из этих мероприятий важно понимать, как оно влияет на новинки, на первоначальные планы. Видеть в отдельности и потом картину целиком: как, кто, что запланировал, как это все повлияло и сложилось в прогноз.

Выделю несколько типов новинок:

• Полностью новый товар, когда у компании не было опыта продаж товара, и нельзя взять ни аналог, ни заменитель, ни комплект.
• Ротация – заменитель товара. Здесь можно опереться на прогнозы по позициям, которые мы уже вывели, и на основании этих прогнозов построить планы.
• Аналоги – товары, которые есть в ассортименте. Можно посмотреть историю вывода и продаж. Здесь поможет анализ жизненных циклов, анализ дистрибуции, продаж на торговую точку, структуры продаж, то есть куда мы вводили эту новинку, какие результаты получили. В соответствии с этим можем спланировать новинку точнее.
• Товары-комплекты, которые могут усилить продажи основного товара или дополнительно промотировать его. В данном случае, можно опереться на основной товар и план продаж за счет дополнительной комплектации.

Начнем с творчества. Новинка – это всегда творческий процесс, который можно поместить в условные рамки, чтобы понять, какую новинку вывести. В построении плана мы опираемся на исследование: на внутреннюю и на внешнюю информацию. Для этой задачи в нашей системе Novo Forecast Enterprise подходит такой инструмент, как анализ трендов. С его помощью можно структурировать продажи, посмотреть, в каких категориях они растут, насколько растут в месяц, какова доля рынка в этих сегментах. И уже принимать решение, с какими параметрами продукты выводить. Можно сделать какую-то гипотезу, а затем скорректировать ее с учетом дополнительной информации с рынка.

Периоды вывода новинок рассчитываются исходя из сезонности. Если выводим принципиально новый товар, то необходимо понять, когда сезон продаж по этой товарной группе, и запланировать вывод новинок до его начала. Например, пиво к лету надо выводить весной.

Анализ жизненных циклов – понимание, как будет развиваться ситуация по дистрибуции, по количеству клиентов, по объемам продаж. Анализ жизненных циклов показывает, как развивалась ситуация с момента старта по аналогам, которые вводились на рынке. Детализацию необходимо определять в зависимости от бизнеса: месяц, неделя, дни и так далее. Многое зависит от срока реакции. В рознице по скоропорту, например, реакция укладывается в дни. По каким-то товарам можно закладывать на это месяц или даже квартал. Анализ жизненных циклов позволяет нам планировать изменение структуры, понимая, какая новинка лидирует, какой товар каннибализирует другие. Информацию по динамике изменения структуры дальше можем использовать для планирования будущих новинок.

Следующий важный фактор – это цена, по которой будем продавать новинку. Здесь, конечно, важен анализ внешних источников информации: по продажам сети, продажам вообще по рынку, понимание ценовых сегментов, объемов продаж, маржи, количеству предложений в ценовых сегментах. Выводить товар в ценовом сегменте с избыточным количеством предложений нет резона. Но можно обнаружить, что в соседнем сегменте гораздо больше продаж или прибыли. Либо наоборот, явно виден провал в сегменте – продажи есть, а предложение незначительно. Это потенциал для ввода новинки.

Оптимальный инструмент, в рамках которого все это можно запланировать, – цифровая система интегрированного планирования и прогнозирования спроса Novo Forecast Enterprise. Здесь можно планировать новинки, на основании прогноза и статистики видеть планы по новичкам в различных локациях, использовать статистику аналога, планировать продажи новинки на основании аналогов, видеть какие дополнительные факторы (листинги, промо) запланировали ваши коллеги, как это повлияло на результат. И в результате, максимально быстро реагировать и корректировать действия.

Вопрос – ответ

Для b2c сезонность очевидна, на рынке b2b нет. Какие можете дать рекомендации?

Надо подстраиваться под сезонность каналов продаж. У нас есть клиент, который выпускает школьные дневники. Активные продажи товара начинаются в августе, но поставщики начинают грузиться в мае-июне. Новинки планируются в соответствии с графиком. Кроме того, в b2b многое зависит непосредственно от бизнеса, от цепочки поставок. Допустим, товары, запланированные для продаж под новый год, должны оказаться у вас в ассортименте в сентябре-октябре.

Можно ли методику анализа жизненного цикла использовать в прогнозировании при оценке рисков?

Какие риски у нас есть, с точки зрения новинок? Это аутофстоки и оверстоки. И уровень сервиса, который мы не сможем обеспечить. На основании предыдущего опыта мы можем зафиксировать риски и ошибки, которые были, и постараться в будущих новинках их минимизировать. Но здесь вопрос в масштабах, потому что есть компании, которые запускают очень много новинок. Анализ жизненных циклов может помочь в том, чтобы понять, как продажи будут распределяться во времени, и смотреть, сравнивать, как у вас другие новинки выводились, как они бьются с выводом аналогов.

Какой процент погрешности на практике дает инструмент прогнозирования?

Думаю, у всех компаний он разный и зависит от сферы деятельности. Для одной компании 80% точности – показатель мечты, для другой – норма.

Как справляются ваши клиенты с резко возрастающими или падающими объемами?

Помогают ежедневный мониторинг остатков, прогнозы, факты, сравнение их между собой, понимание, как можно отреагировать, с каким временем задержки.

Применяете ли вы верхнюю оценку и нижнюю? Допускаете ли два вида прогноза для новинки?

Да, обычно есть верхняя граница, есть прогноз. И есть такая методика: пополнение как по верхней границе, так и по прогнозу, но надо еще понимать ограничения по времени (сроки годности), по количеству клиентов, какой минимальный объем, какие будут листинги, промо. Нужно все сбалансировать, детализировать, структурировать, спланировать и начинать регулярно отслеживать планфакт.

Как вы помогаете избегать аутофстоков и оверстоков выводимой продукции?

По моему опыту, у клиентов большая боль бывает ни при вводе новинок, а при выводе «старинок». Много ошибок допускается именно там. Но в рамках нашей системы есть блокировка: один товар блокируешь, другой планируешь и перераспределяешь эти объемы. Естественно, система информирует о том, что есть излишек, а участники уже решают, что с ним делать.

Как ваша система помогает клиентам готовиться к вводу новинок?

С каждой кампанией мы согласовываем регламент, в рамках которого прописывается, как осуществляется ротация, планирование новинок и так далее. У всех по-разному. Сначала надо понять, что в принципе мы будем выводить. Потом в рамках системы планирования зафиксировать наши ожидания, планы, мероприятия, и отслеживать планфакт.

Тексты выступлений других спикеров

Станислав Фридкин, руководитель отдела планирования Estee Lauder Companies
- Опыт запуска новинок Estee Lauder Companies

Мансур Кадимов, основатель, управляющий партнер консалтинговой компании Reshape Analytics
- Обзор подходов по прогнозированию новинок. Опыт Reshape Analytics

Видеозапись онлайн-встречи: https://youtu.be/L0WBUsvL-5M

Презентации: https://drive.google.com/drive/folders/1F7P59ChKXSVRv857JNMLiU-0F6joHMsd?usp=sharing

На портале lexology.com вышел материал о новой эре цепей поставок, о тенденциях макроуровня и цифровой инфраструктуре, обеспечивающей устойчивость отрасли. Эксперты размышляют о том, как подготовиться и адаптироваться к долгосрочному наследию кризиса.

Серия Future Cities: технологические цепочки поставок, помогающие формировать будущие города

Критическое значение глобальных цепочек поставок не только для экономической мощи, но и для здоровья общества было подчеркнуто пандемией Ковид-19. По мере того как экономика будет искать пути к восстановлению и устойчивости, предложения будут иметь первостепенное значение. Кроме того, политические меры реагирования на кризис, такие как закрытие границ, сокращение численности населения и торговые ограничения, неизбежно сказались на функционировании международных интегрированных цепочек поставок и продемонстрировали необходимость повышения устойчивости, гибкости и диверсификации.

Covid-19 & The New Era of Supply Chain Disruption

Covid-19 – это еще одно проявление «новой нормы» разрушения, которая бросила вызов относительной стабильности мировой экономики и бизнеса за последние три десятилетия. Тенденции макроуровня, такие как изменение климата, торговые войны и рост геополитики «великих государств» в сочетании с непосредственными и драматическими вызовами пандемии стали ключевыми факторами, которые будут формировать цепочки поставок в будущем.

Реорганизация цепочки поставок и формирование городов будущего

Эта менее стабильная, менее предсказуемая новая норма ставит под сомнение принципы снижения удельных издержек, эффективности и своевременности, которые определили современные цепочки поставок. По мере того как современные транснациональные цепочки поставок (которые в значительной степени зависят от свободной торговли, бесконфликтных отношений между национальными государствами и открытых границ) адаптируются и трансформируются, чтобы обеспечить им необходимую устойчивость для поддержки экономики, опирающейся на них, сами будущие города также должны реагировать на потребности измененной ортодоксии цепочки поставок. Как выразился бы Линкольн, “догматы спокойного прошлого неадекватны бурному настоящему".

Хотя истинная форма мировой постпандемии еще полностью не сформировалась, можно предвидеть некоторые изменения в цепочке поставок, которые повлияют на форму будущих городов, включая:

• Возросшая потребность в мощной, устойчивой цифровой инфраструктуре: данные и связь, вероятно, станут источником жизненной силы измененных цепочек поставок, поэтому будет крайне важно, чтобы будущие города (будь то Браунфилд или Гринфилд) имели необходимую инфраструктуру данных и коммуникаций для обеспечения непрерывности и устойчивости цепочек поставок.
• Возрождение берегового производства: поскольку Береговое производство вновь начинает дышать новой жизнью, мы, вероятно, увидим тенденцию к созданию производственных и промышленных центров для поддержки новых отраслей промышленности и потребностей городов, включая энергоснабжение, распределение, транспорт и цифровую инфраструктуру.
• Дезагрегация численности рабочей силы и цепочек поставок: традиционно цепочки поставок группировались главным образом или исключительно в крупных городах, однако мы, вероятно, увидим переход к более диверсифицированным цепочкам поставок, которые имеют географическое распространение. Это будет отчасти результатом жизнеспособности крупных распределительных центров в городах с высокой плотностью населения, испытывающих растущее давление, но также отражающее социальный сдвиг в сторону от плотной заселенной жизни и рост культуры WFH.
• Более пристальное внимание к локализованной транспортно-логистической инфраструктуре: с переходом к децентрализованному, менее масштабному производству и локализованным цепочкам поставок требования к транспорту и логистике в городах будущего будут существенно отличаться. Они могут привести к уменьшению зависимости от систем общественного транспорта и большей концентрации внимания на крупной дорожной инфраструктуре для обеспечения более эффективных внутригородских операций.
• Интеграция существующих цепочек поставок: Будущие города, вероятно, будут играть ключевую роль в качестве «хабов» для интеграции существующих цепочек поставок (обеспечивая централизованную функцию импорта/экспорта товаров и работая в качестве точки, где географически разнообразные элементы цепочки поставок интегрируются до распределения) и должны быть соответствующим образом спроектированы для обеспечения необходимой инфраструктуры – в частности цифровой инфраструктуры, способствующей увеличению цифровизации в производстве и логистике (например, сверхбыстрой широкополосной связи, сетей 5G для поддержки решений IOT, периферийных вычислений и возможностей центров обработки данных) – чтобы обеспечить эффективную и устойчивую работу цепочки поставок.

Гибкость, диверсификация и устойчивость цепочки поставок, обусловленные технологией

В то время как производство уже давно в значительной степени зависит от технологий, внедрение технологий, позволяющих цепочкам поставок функционировать на сквозной основе (охватывающей НИОКР, проектирование, производство, распределение и доставку конечным пользователям), является сравнительно новой разработкой. Во время Covid-19 мы стали свидетелями ускоренного внедрения таких технологий, как автоматизация, анализ данных и искусственный интеллект в цепочках поставок. Например, фармацевтическая и биотехнологическая промышленность внедряет искусственный интеллект для обнаружения и разработки методов лечения инфекции Covid-19, а Соединенные Штаты изучают робототехнические решения для защиты своих продовольственных запасов.

Это ускоренное внедрение технологии может способствовать снижению рисков цепочки поставок, связанных с системными разрушительными событиями, такими как Covid-19, а также с другими факторами:

• устойчивость повышается благодаря событийному и географическому агностицизму, присущему технологиям, и снижению зависимости от человеческих трудовых ресурсов
• гибкость поддерживается «интеллектуальными» цепочками поставок, которые предназначены для реагирования на последствия разрушительных событий (и будущих кривых спроса)
• адаптивность повышается по мере того, как такие виды деятельности, как переоснащение для удовлетворения изменившихся потребностей, становятся (по крайней мере частично) вопросом переключения технологий, а не людей
• диверсификация географии поставок становится более простой в достижении, поскольку цепочки поставок могут в некоторой степени воспроизводиться путем повторного развертывания известных технологий, а не строиться с нуля.

Целостное решение: цепочки поставок, поддерживаемые технологиями и будущими городами

Влияние таких разрушительных событий, как Covid-19, на цепочки поставок является трансформирующим, и как технологии, так и города будущего будут играть ключевую роль в формировании этой долгосрочной трансформации. В то время как внедрение технологии может снизить некоторые практические риски цепочки поставок, которые были выделены Covid-19, она является лишь частью решения для достижения устойчивых цепочек поставок в будущем. Для достижения гибкости, диверсификации и устойчивости, требуемых бизнесом, потребителями и правительствами, потребуется более фундаментальная перестройка инфраструктуры, лежащей в основе современных цепочек поставок.

Предпринимателям, работающим в отраслях, поддерживающих развитие городов, следует также тщательно рассмотреть вопрос о распределении капитала с учетом потенциальной формы будущих цепочек поставок и оценить, могут ли стратегические инвестиции в ключевые области сделать их более привлекательными для участия в росте городов будущего.

Меры, которые могут быть использованы при внедрении этого интегрированного решения для будущих цепочек поставок, включают в себя:

• Правительства играют все большую роль в создании промышленного и производственного потенциала на суше. Экономическая самостоятельность (Индия) и стратегическая автономия (Европейский Союз) – это фразы, которые в последнее время озвучивают правительства, и в развитых экономиках, таких как Австралия, Этот «оншоринг» цепочек поставок, скорее всего, будет ориентирован на отрасли с добавленной стоимостью или основанные на знаниях, чтобы создать менее глобально зависимые цепочки поставок.
• Параметры государственной политики могут быть перекалиброваны для облегчения создания новых отраслей промышленности и инфраструктуры и изменения существующих моделей, например:
  • правительство может принимать участие в долевом участии в бизнесе в основных отраслях цепочки поставок
  • регулирование «бюрократической волокиты», препятствующее изменению существующей инфраструктуры цепочек поставок и созданию новых предприятий в отраслях, имеющих решающее значение для цепочек поставок, может быть изменено или отменено
  • налоговые льготы могут быть введены для стимулирования инвестиций в цепочку поставок.
• Регуляторы, применяющие повышенный контроль и надзор в ответ на риски, создаваемые системными тенденциями нарушения цепочки поставок, например:
  • Регулирующие органы могут предписывать подходу предприятий к комплексному планированию избегать или смягчать уязвимость цепочек поставок, особенно в таких важных и стратегически важных секторах, как инфраструктура (включая цифровую инфраструктуру), энергетика и здравоохранение.

Авторы: Питер Джонс и Дэвид Райан

Читать в источнике