Прогнозирование и запуск новинок 

На онлайн-встрече SCM Planning & Customer Collaboration эксперты рассказали о маркетинговых планах запуска новинок, о практиках снижения рисков, о методологии ввода-вывода из ассортиментной матрицы групп товаров, особенностях промоакций. А также о своем опыте прогнозирования и запуска новинок, о том, как процесс выстроен изнутри.

Опыт запуска новинок. Estee Lauder Companies

Станислав Фридкин, руководитель отдела планирования Estee Lauder Companies:

- Российский филиал Estee Lauder Companies является самым крупным в регионе EMEA не только по географии, но и по широте локально управляемого ассортимента. Кроме основного бренда, мы представляем еще две дюжины торговых марок. У нас самый большой штат отдела планирования.

Новинка – это риск. Мы никогда точно не можем быть уверены в том, что взлетит, а что провалится. Многое зависит от того, как часто компания выпускает новинки, каков жизненный цикл товара. У нас, например, случай необычный: в первый месяц может быть продано столько же штук нового, сколько и постоянного товара. Поэтому здесь нет такой роскоши, как пробные продажи или плавное вхождение на рынок. Это сразу пан или пропал.

На новые запуски многие компании выделяют существенные бюджеты. И эти бюджеты только подогревают значимость темы. Поэтому хорошо бы уметь определяться на берегу, что делать, если что-то пойдет не так. И как определить, что что-то идет не так. И вообще, как определить, что значит «не так». Какие есть критерии понимания успешности или неуспешности.

Безусловно, есть различные характеристики точности прогнозирования, но их мало, о чем я сейчас постараюсь рассказать. Определим терминологию. Прежде всего, хочется отвлечься от мистического подхода, который гласит: у нас есть полный ассортимент позиций, часть из которого является новинками. Это, конечно, так, но на самом деле, совсем не так. Если компания зрелая, развитая, то все ее новинки принадлежат к запускам.

Запуск – это множество товаров, которые мы планируем в составе одной коллекции. Запуск не существует сам по себе. Если компания сознательно подходит к вопросу развития и расширения своего ассортимента, то каждый запуск существует внутри маркетинговой машины. Запуск – это инструмент для достижения целей.

Термин иллюстрирует концепцию «смарт» в реальности, в действии. То есть мы должны понимать состав этого запуска, какие коды товарной номенклатуры туда входят, что это за товары, какая часть из них для продажи, какая часть для поддержки (от подарков до торгового оборудования, которое может быть специально создано под торговый зал). Далее у запуска есть цель – например, привлечение новых потребителей или укрепление взаимоотношений с уже существующей аудиторией, или расширение предпочтений аудитории. У каждого запуска есть свой масштаб: по всей дистрибьюторской сети, локальный, поддерживающий и так далее.

Что нам позволит понять, что это и есть способ достижения цели. Похожие запуски мы можем по-разному продвигать на рынок. У каждого запуска есть сроки: когда товар должен стоять на полке, есть ли у него определенный период присутствия на рынке (лимитированные коллекции, сезонность).

Теперь о прогнозировании. Тут есть два варианта игры. Классический подход к прогнозированию: когда мы собираем данные, строим модели, формируем фокус-группы и пытаемся угадать, сколько продадим – это плохой подход. Другой подход: мы ставим цель и дальше определяем, как будем к ней двигаться. Запуск новинок является инструментом продвижения к цели. И наша задача состоит не в том, чтобы угадать количество продаж. А в том, чтобы определить, сколько мы хотим и сможем реализовать, а потом аккуратно к этому прийти, используя все возможные ресурсы и средства. Здесь тоже есть элемент расчета, но скорее оценочный.

Концепция 4P – старая и понятная: Product, Price, Promotion, Place. Если у нас есть пробел хотя бы по одному из этих пунктов, запуск превращается в русскую рулетку. Чтобы такого не случилось, мы должны собрать всю информацию за наиболее предпочтительный период времени. Понять, что будем запускать, что это за товар, каким характеристиками он обладает на физическом уровне, для кого предназначен – для новой или существующей аудитории. Нужно определить, а не угадывать референсы для товара. Понадобятся еще и образцы, чтобы их можно было запустить в процесс, и, уже понимая какими характеристиками обладает товар, не только на бумаге, но и на практике, уточнить планы. Далее: понимание целевой дистрибуции влияет хотя бы, банально, на расчет выкладок на полки. Ценовая механика (функцию спроса никто не отменял): какой будет цена на момент запуска, какие есть маркеры и позиции, которые предполагаются на рынке в это же время. Промоушн – мало просто завести ассортимент в систему, нужно сформулировать, как мы будем заносить информацию о новинке на рынок. В значительной степени от этого зависит популярность и, собственно, те количества в продажах, которые мы получим на практике, которые мы можем пытаться угадать.

В данной концепции важны системность и подход. Повторюсь, каждый запуск имеет свое четкое место в календаре и в системе ценностей и бренда, и компании, и потребителей. Прошлые запуски и референсы мы можем использовать для количественного расчета. Самый доступный способ – конечно, экспертиза, спросить мнение профессионалов. Второй способ – создать фокус-группы по несколько десятков человек разной степени искушенности. Попросить их протестировать образцы, чтобы оценить характер распределения будущего спроса, предпочтения между позициями нового запуска, оценить позиционирование новинки относительно бестселлеров, средних и аутсайдерных позиций. Еще шаг вперед – определить интенсивность свотчей. Те, кто делал запуски в косметической продукции, знает, что можно одновременно в линейке вывести 50 новых цветов помады.

Системный подход не даст свалить вину за ошибку на деманд-плэнинг. Запуски – это командная работа, которая строится на большом количестве информационных срезов. Их надо планировать не только внутри своего филиала, но и за его пределами с розничными партнеры, когда мы проводим действия по согласованию объемов, позиционирования, выкладки, оборудования, размещения, программ обучения консультантов в торговых точках, программ поддержки в торговых точках, оформления витрин. Это большая отдельная работа, которая тоже укладывается в смарт, поскольку содержит измерения. И эффект от этой работы колоссальный. Кроме того, что мы пытаемся что-то вычислить внутри себя, расширяя спектр своей экспертизы за пределы компании, мы получаем на порядок больше ценностей. Плюс эту экспертизу мы можем расширить не только на рынок вперед, но и на рынок назад. Корпорация у нас глобальная: есть региональные и глобальный офис, где тоже своя экспертиза по прогнозированию и планированию. Оценка строится по другому принципу – сверху вниз. И когда две оценки встречаются, мы смотрим на наши цифры, как они посчитаны, какие мы строим планы. Здесь тоже рождается очень интересный результат. В консервативно настроенных регионах можно сдвинуть планку, не рисковать, а соответственно, в других регионах наоборот. Игра с нулевым выигрышем оценивается и как игра с нулевой потерей тоже.

Когда мы уже посчитали и запланировали, но еще не запустили, очень важный момент – внимательно слушать рынок, смотреть, что происходит. Хватает ли объемов производства, успеваем или не успеваем. Запуски могут быть очень разнообразные. Надо придумать, что делать на практике: запускать частично или запускать позже, но целиком. Понимая, что могут быть отклонения, нужно готовиться к коррекциям. В сезонных запусках коррекции плановые. Коррекция может предусматривать не только объем и сроки, но и формат: не полная дистрибуция, а частичная, не во всех, а только в одном канале или сегменте. И перераспределение может быть не только между партнерами, но и внутрикорпоративное. Когда разные филиалы внутри региона по-разному оценивают перспективы, офис решает, кто возьмет побольше, кто поменьше.

Наконец, мы что-то запустили, но расслабляться рано. В нашем распоряжении благодаря аналитике оказывается множество данных. Наши запасы, запасы в точках продаж, метрики, показатели трафика по каналам. Еще есть люди в полях, которые контактируют с потребителями. Они с нами охотно делятся информацией. А нам надо реагировать: либо наращивать поставки, либо оставлять как есть, либо менять структуру. Мы понимаем, что текущий запуск уже является референсом для будущих. В итоге, получаем замкнутый цикл.

Резюмирую: запуски – это очень важно. При этом новинки не существуют сами по себе. Мы должны обладать предельно детализированной информацией о структуре, составе, цели, способах достижения по каждому из этих запусков заранее и планировать, прогнозировать, насколько это возможно. Если компания расценивает запуски как маркетинговый инструмент, то все команды работают слаженно. Непосредственно перед запуском нужно еще раз оценить, все ли готово. И после запуска продолжать держать руку на пульсе, корректируя происходящее.

Тексты выступлений других спикеров:

Мансур Кадимов, основатель, управляющий партнер консалтинговой компании Reshape Analytics

- Обзор подходов по прогнозированию новинок. Опыт Reshape Analytics

 Алексей Батурин, исполнительный директор Novo BI

- Планирование новых продуктов. Опыт Novo BI

Видеозапись онлайн-встречи: https://youtu.be/L0WBUsvL-5M

Презентации: https://drive.google.com/drive/folders/1F7P59ChKXSVRv857JNMLiU-0F6joHMsd?usp=sharing

Прогнозирование и запуск новинок 

На онлайн-встрече SCM Planning & Customer Collaboration эксперты рассказали о маркетинговых планах запуска новинок, о практиках снижения рисков, о методологии ввода-вывода из ассортиментной матрицы групп товаров, особенностях промоакций. А также о своем опыте прогнозирования и запуска новинок, о том, как процесс выстроен изнутри.

Обзор подходов по прогнозированию новинок. Опыт Reshape Analytics

Мансур Кадимов, основатель, управляющий партнер консалтинговой компании Reshape Analytics: 

– Новинки – значимая часть любого бизнеса. Существует ряд исследований по теме, которые показывают, что новинки особенно интересны потребителям, что среди прочих равных они предпочтут попробовать новое. В разных компаниях доля новинок в ассортименте составляет от 10% до 60%. Также я видел разные цифры, но взял самые драматические: 95% запусков новинок неудачны, они не достигают результатов, на которые изначально ориентировались.

Роль новинок в цепях поставок сложно переоценить. Все функции поставок сильно интегрированы в этот процесс. Каждая из сторон формулирует свои вопросы. Насколько точный прогноз новинок, насколько важен уровень сервиса, на который ориентируются сразу при запуске, хватит ли у производства мощности – это вопросы от цепи поставок. С другой стороны, как правило, довольно креативные коллеги из департаментов маркетинга хотят экспериментировать, запускать все больше и больше релизов. В этом процессе прогнозирование является стратегически важной задачей.

Проблема с расчетом прогноза является актуальной. Это одна из трех топовых причин провала новых запусков. Новинки сложно прогнозировать, потому что нет истории продаж. Традиционный метод прогнозирования основан на том, что вы анализируете исторические данные, выявляете какие-то параметры временного ряда и экстраполируете на будущее. А что делать, если нет истории, сроки сжаты, время в дефиците, решения сложны, недостаточно вводных, недостаточно понимания? Кроме того, есть проблема субъективного представления о потенциале. Функция маркетинга может дать какую-то цифру, но она будет «в целом, по стране», может не учитывать листинг и все остальное.

И самый сложный аспект – качество данных. Данные имеют множество источников, не структурированы, неполные, без единого хранилища. Частично вопрос решают внедрением портала мастер-данных. Но потребительские характеристики, которые являются значимыми, особенно для новинок, остаются за бортом. Самое сложное с новинками – всегда есть что-то, что кем-то не учтено, пропущено. И это является как раз самым предсказуемым.

Есть ли какие-то решения? На самом деле, новинка новинке рознь. Можно сделать матрицу, где сверху информация о том, насколько продуктовая технология внутри новинки является новой, а насколько – существующей. Также можно оценить рынок: является ли он существующим или новым. На пересечении параметров можно увидеть революционный и эволюционный процессы, когда происходит или удешевление продукта, или значительное улучшение, или расширение линейки, или расширение географии. Совсем редко происходит что-то действительно радикальное – выход абсолютно нового продукта для компании, принципиально нового продукта для всего рынка. Исследования говорят, что таких запусков всего порядка 10-15%. То есть в основном мы работаем с новинками, которые в какой-то мере нам знакомы.

Какие решения существуют для эволюционного и революционного сценариев?  Часто для прогнозирования новинок применяют маркетинговые исследования, проводят опросы фокус-групп, эксперименты, маркетинговую разведку, анализ источников данных. Производятся пилотные запуски маленьких партий, выясняется, насколько они востребованы на рынке. Наконец, применяются более привычные для нас вычислительные методы, машинное обучение. Несмотря на то, что у новинок нет никакой истории, ее можно создать с помощью подбора релевантных позиций. Затем происходит подготовка данных, моделирование, выбор прогноза и контроль качества. Пройдемся пошагово по каждому из этих этапов.

Отбор релевантных позиций

Релевантная позиция будет являться донором истории для новинки. То есть мы делаем допущение, что новая позиция так или иначе в своем жизненном цикле будет похожа на те позиции, которые мы запускали ранее. Соответственно, нужно каким-то образом похожие. Для этого используется информация о признаках позиции: категория, цена, экономические характеристики, наличие какого-то вкуса, форма упаковки, емкость для косметики… Этих характеристик может быть большое количество. Понятно, что не все из критериев являются равнозначными. Чтобы их упорядочить, можно использовать весовые коэффициенты.

Еще один важный критерий – месяц старта продаж. Жизненный цикл позиции, запущенной накануне сезона, в течение сезона или после сезона, может быть существенно различным. Нужно изначально отобрать те позиции, у которых сезонный профиль и жизненный цикл будут максимально похожи на профиль и цикл новинки.

Затем происходит подготовка данных для доноров. Очевидно, нельзя брать историю продаж как есть, потому что так или иначе в ней есть выбросы. Надо обязательно проводить восстановление из-за дефицита: часто бывает, что новинка успешно продается и быстро вымывается со склада. За короткий период мы должны сделать корректировку.

Наконец, проводим чистку, корректировку сезона. Получаем реальный потенциала. В каждой модели прогнозирования по-разному комбинируем факторы.

Выбор прогноза

Важным этапом является выбор лучшего прогноза. Тут традиционный метод тестовой выборки не применим, поэтому нужно проводить дополнительное аналитическое исследование. Выбирать, насколько точно тот или иной метод прогнозирования попадает. Потом принимать решение, какой метод прогнозирования или какой ансамбль моделей для этой товарной группы наиболее применим. Важно регулярно это актуализировать, чтобы не принимать какой-то метод как догму, не ориентироваться на уже устаревший вариант.

Контроль качества

Традиционные методики оценки качества прекрасно работают с новинками. Forecast value added показывает, насколько ваши усилия, направленные на построение более сложных моделей, оправданы. Возможно, простая модель даст лучший результат, чем сложная нейронная сеть. Поэтому обязательно обращайте внимание, можно ли эту задачу решить более простым способом.

Когда новинка перестает быть новинкой? Нужно сравнивать методы прогнозирования по истории продаж. Иногда нужно делать это целый год. Иногда 3-6 месяцев. Следующий нюанс – это каннибализация: учет возможных потерь в продажах других позиций. Зачастую бывает, что одна позиция отнимает потенциал продаж у другой позиции. Этот фактор надо иметь в виду, и их разводить.

Иногда ввод новинок не оправдывает потенциал, который закладывается маркетологами. Поэтому нужны идеи по поддержке планов, связанных с новинками. Контролировать проще, когда у тебя есть детализированный прогноз: понедельный, помесячный или декомпозированный до каждого клиента. Как правило, таких прогнозов на входе от бизнеса нет, а методы прогнозирования позволяют их построить.

И последний вопрос, наверное, из самых важных: сделано ли все возможное, чтобы повысить качество данных? Сохранили ли вы ваши выводы на будущее, чтобы не повторять предыдущие ошибки? Учли всю информацию? Сохранили всю спецификацию? Какой бы ни была продвинутой система прогнозирования и машинного обучения, самое важное – это бизнес-процессы и компетенции людей.

Вопрос от аудитории

В течение какого времени производится работа по прогнозированию новинки? Какие инструменты, софт используются?

Период – от пары месяцев до полугода или года. Математика занимает процентов двадцать времени. Восемьдесят процентов уходит на обогащение: сбор данных, координация бизнес-процессов и прочее. По поводу решения: мы использовали совершенно разные. Сейчас сотрудничаем с Novo BI и рекомендуем их систему Novo Forecast Enterprise.

Тексты выступлений других спикеров

Станислав Фридкин, руководитель отдела планирования Estee Lauder Companies
- Опыт запуска новинок Estee Lauder Companies

Алексей Батурин, исполнительный директор Novo BI
- Планирование новых продуктов. Опыт Novo BI

Видеозапись онлайн-встречи: https://youtu.be/L0WBUsvL-5M

Презентации: https://drive.google.com/drive/folders/1F7P59ChKXSVRv857JNMLiU-0F6joHMsd?usp=sharing

Почему эволюция цепочек поставок набирает обороты в Азиатско-Тихоокеанском регионе

• Напряженность в торговле между США и Китаем и COVID-19 подчеркнули, что модель глобальной цепочки поставок становится все более несостоятельной.

• Руководители Азиатско-Тихоокеанского региона активно переосмысливают свои цепочки поставок.

• Цепочка поставок будущего должна включать оперативность реагирования, реконфигурацию и устойчивость.

Глобальная цепочка поставок, какой мы ее знаем сегодня, является проявлением постепенных технологических усовершенствований на протяжении веков. Последние из таких изменений были вызваны широким внедрением грузовых перевозок, контейнеризации и компьютеризации, начавшимся в 1960-х гг. В результате сырье, незавершенное производство (НЗП) и готовая продукция могли быть отправлены и доставлены по всему миру в масштабе, эффективно создающем улучшение так называемой «Святой Троицы» цепочки поставок по измерениям стоимости, качества и доставки.

Китай, вступив во Всемирную Торговую Организацию (ВТО) в 2001 году, усилил глобальную цепочку поставок, позиционируя себя как «фабрика для всего мира» с обширной рабочей силой и инфраструктурой мирового класса.

Для многих специалистов по цепочкам поставок, придерживающихся методологии производства just in time (JIT), изобретенной японцами в 1970-х, путь к максимизации треугольника «Святой Троицы» лежит через сокращение запасов и НЗП. Для отраслей со сложными и длинными цепочками создания стоимости, таких как автомобилестроение и полупроводниковая промышленность, где существует значительное давление для достижения преимуществ в затратах за счет поиска материалов и транспортировки НЗП по нескольким географическим регионам, неограниченная взаимосвязь является ключом к успеху. Однако недавняя торговая напряженность между США и Китаем, а также пандемия COVID-19 показали, что эта модель цепочки поставок становится все более несостоятельной.

Две меняющиеся силы в Азиатско-Тихоокеанском регионе

Во-первых, население Азиатско-Тихоокеанского региона, уже превышающее 1 миллиард человек, по прогнозам, составит 66% мирового среднего класса к 2030 году. Дальнейшее процветание этого нового класса потребителей бросит вызов давней концепции, согласно которой потребление обычно происходит на Западе, а производство – на востоке. В результате Китай, как крупнейшая экономика в регионе, будет продолжать оказывать глубокое влияние на то, как происходит реструктуризация глобальной цепочки поставок.

Во-вторых, нынешняя мировая волна популизма побудила политические действия обратить вспять усилия по глобализации, такие как введение жестких тарифов, фрагментация торговых блоков и даже возможность валютных войн. Другими словами, среда с низким уровнем трения, которой мир пользовался при перемещении физических товаров и сырья через границы, больше не может восприниматься как нечто само собой разумеющееся и подвержена импульсивным изменениям.

Проверка реальности для Азиатско-Тихоокеанской цепочки поставок

Последний отчет EY Capital Confidence Barometer дает представление о том, насколько активно руководители Азиатско-Тихоокеанского региона переосмысливают свои цепочки поставок по сравнению со своими глобальными коллегами. По данным опроса, 67% респондентов Азиатско-Тихоокеанского региона предпринимают шаги по изменению цепочек поставок – по сравнению с 52% глобальных респондентов. Азиатско-Тихоокеанская когорта фактически опережает большинство мер планирования восстановления, где:

• 55% планируют изменить управление рабочей силой (по сравнению с 39% в глобальном масштабе),
• 47% планируют изменить скорость автоматизации (по сравнению с 36% в глобальном масштабе),
• 39% планируют изменить цифровую трансформацию (по сравнению с 31% в глобальном масштабе).

На первый взгляд, позиция лидеров Азиатско-Тихоокеанского бизнеса по внесению изменений в свои цепочки поставок, как представляется, вступает в противоречие с позицией иностранных компаний в Китае, в частности. Недавний опрос, проведенный американской Торговой палатой в Китае, показал, что 84% респондентов не планируют переносить свои производственные операции из Китая, по сравнению с 92% в 2017 году и 90% в 2018 году.

История становится яснее, когда исследуется за пределами начальных чисел. Для этих многонациональных компаний их попытка диверсифицировать свои операции по цепочке поставок фактически началась несколькими годами ранее, поскольку торговая напряженность между США и Китаем накалялась. С другой стороны, стоимость рабочей силы в Китае неуклонно растет благодаря четырем десятилетиям непрерывного роста. На самом деле, постоянные усилия Китая по продвижению вверх по цепочке создания стоимости в сочетании с огромным внутренним потребительским рынком являются решающими факторами для многих фирм, чтобы принять подход «Китай + 1» к управлению цепочками поставок.

Для продуктов и задач, которые являются трудоемкими и добавляют низкую стоимость, предприятия активно диверсифицируют свою деятельность в другие региональные регионы, такие как Бангладеш, Камбоджа и Пакистан с производством одежды, Вьетнам с электроникой и все чаще Таиланд и Индонезия с игрушками. Чтобы поддерживать производительность и рентабельность, заводы в Китае должны ускорить внедрение цифровой трансформации и автоматизации, где производственные роботы, 5G-каналы связи для устройств Интернета вещей (IoT), системное программное обеспечение с искусственным интеллектом и цифровыми возможностями будут играть ключевую роль.

Заявление, сделанное на Всекитайском народном конгрессе в конце мая, где китайское правительство взяло на себя дополнительные обязательства на общую сумму 1,4 трлн долларов по созданию новой технологической инфраструктуры в течение следующих пяти лет, укрепляет представление о том, что Китай удваивает расходы на технологии для достижения своей долгосрочной цели процветания. Чувствуя возможность ускорения технологических преобразований, соседние страны активно борются за спрос на низкокачественную продукцию, оставленную Китаем. Государство Харьяна, например, активно стремится стимулировать бизнес к переносу производства в Индию. Крупные корейские производители уже давно наладили производство электронных товаров во Вьетнаме. Для специализированных электронных компонентов, таких как жесткие диски (HDD), Таиланд уже является домом для более чем 70% всего мирового производства.

Новый 3Rs для цепочки поставок

Неожиданные последствия нынешней пандемии, несмотря на ее негативные последствия, дают предпринимателям беспрецедентную возможность действовать уже сейчас, оценивая последствия для бизнеса в ближайшей, среднесрочной и долгосрочной перспективе. В условиях, когда спрос меняется быстро и ожидается немедленное изменение, будущая цепочка поставок должна не только продолжать фокусироваться на стоимости, качестве и поставках, но и должна быть спроектирована с учетом быстроты реагирования, реконфигурации и устойчивости.

Отзывчивость: системы реагируют на входы из внешней среды. Система цепочки поставок опирается на такие исходные данные, как объем заказов клиентов, цены на сырьевые товары и ставки фрахта. Поэтому предприятия должны оценить ценность получения обновлений в режиме реального времени по этим входным данным путем модернизации от архаичных систем, которые часто включают телефонные звонки и факсимильные аппараты.

Реконфигурация: диверсифицировать свою цепочку поставок не так просто, как построить дополнительные заводы в других юрисдикциях. Он включает в себя реконструкцию и перепроектирование функций в системе, чтобы быть более подключаемым и играющим. Например, в случае будущих пандемий и экстремальных явлений, таких как наводнение в Таиланде, могут ли некоторые бизнес-функции, такие как закупки и финансы, продолжать свою деятельность в других менее или наименее пострадавших местах? Какие изменения необходимы для этого?

Устойчивость: думайте шире и будьте готовы создавать устойчивость с нуля, начиная с организационной структуры, бизнес-процессов и показателей эффективности до будущих доказательств для следующего разрушительного события. Не существует единого подхода к тому, как это выглядит, поскольку каждый бизнес отличается от другого.

Автор: Патрик Уинтер, управляющий партнер Азиатско-Тихоокеанского региона, EY

Источник: https://www.weforum.org/agenda/2020/07/evolution-supply-chains-picking-up-speed-asia-pacific/