Создание цепи поставок, устойчивой к пандемии
Вашингтонский университет в Сент-Луисе опубликовал стратегии руководителей, чей бизнес выжил и даже сумел вырасти в 2020 году.
В серии интервью в период пандемии приняли участие 14 руководителей из 12 компаний, представляющих широкий спектр отраслей. Они рассказали, как их предприятия смогли продолжить развитие, благодаря «гибким ответам» в цепях поставок. Под такими ответами, в частности, подразумеваются: буферы операций (например, различные запасы); диверсификация территории (перенос или перемещение производственных линий); варианты поставки (гибкие сети и финансирование); надежное распределение (альтернативные склады, транспорт и маршруты); стандартизация продукции (совместное использование компонентов или использование готовых частей); партнерская сеть (отношения с поставщиками и разделение рисков, затрат и выгод).
Кроме того, факторами для обеспечения гибкости респонденты назвали сквозную видимость, сквозной контроль, непрерывную ИТ-инфраструктуру, постоянное управление рисками и планирование. Руководители также указывали на устойчивость цепи поставок как на атрибут, определяющий адаптацию компаний к новому (А/В) нормальному миру, с которым мы столкнемся в следующие два года.
Топ-менеджеры из Cisco, Colgate-Palmolive, HP Enterprise, Nike, Unilever и других корпораций разработали устойчивые цепи поставок с помощью двухэтапного процесса: выбор «правильного» соответствия стратегий и затем определение того, как их реализовать. Это может означать, что если в процессе руководство компании решает, что их первый выбор невыполнимый или дорогостоящий, то вместо него выбирает план В. Исследователи также обнаружили, что реализация стратегии во времена аутсорсинга и глобальных сбоев была улучшена за счет сотрудничества между логистическими предприятиями, поставщиками и клиентами.
Выяснился интересный факт: руководители охотней вкладывают средства в стратегии обеспечения устойчивости, если им трудно восстановить свои позиции на рынке после сбоя. Например, японские автопроизводители инвестировали в увеличенные буферы, чтобы снизить риски сбоев после землетрясения 2011 года, а Cisco провела обзор своей сети цепочки поставок для оценки финансового состояния поставщиков после 2007-2009 годов. Затраты оправдались долгосрочным и экономичным «страховым полисом».
В результате большого опроса был сформирован список рекомендаций, таких как централизация функции управления рисками, укрепление отношений с поставщиками и инновационное финансирование. И как заметил один из ученых-исследователей: «Никогда не позволяйте хорошему кризису быть потраченным впустую… Вы могли бы даже считать их замаскированным благословением».
