Прогнозирование и запуск новинок
На онлайн-встрече SCM Planning & Customer Collaboration эксперты рассказали о маркетинговых планах запуска новинок, о практиках снижения рисков, о методологии ввода-вывода из ассортиментной матрицы групп товаров, особенностях промоакций. А также о своем опыте прогнозирования и запуска новинок, о том, как процесс выстроен изнутри.
Опыт запуска новинок. Estee Lauder Companies
Станислав Фридкин, руководитель отдела планирования Estee Lauder Companies:
- Российский филиал Estee Lauder Companies является самым крупным в регионе EMEA не только по географии, но и по широте локально управляемого ассортимента. Кроме основного бренда, мы представляем еще две дюжины торговых марок. У нас самый большой штат отдела планирования.
Новинка – это риск. Мы никогда точно не можем быть уверены в том, что взлетит, а что провалится. Многое зависит от того, как часто компания выпускает новинки, каков жизненный цикл товара. У нас, например, случай необычный: в первый месяц может быть продано столько же штук нового, сколько и постоянного товара. Поэтому здесь нет такой роскоши, как пробные продажи или плавное вхождение на рынок. Это сразу пан или пропал.
На новые запуски многие компании выделяют существенные бюджеты. И эти бюджеты только подогревают значимость темы. Поэтому хорошо бы уметь определяться на берегу, что делать, если что-то пойдет не так. И как определить, что что-то идет не так. И вообще, как определить, что значит «не так». Какие есть критерии понимания успешности или неуспешности.
Безусловно, есть различные характеристики точности прогнозирования, но их мало, о чем я сейчас постараюсь рассказать. Определим терминологию. Прежде всего, хочется отвлечься от мистического подхода, который гласит: у нас есть полный ассортимент позиций, часть из которого является новинками. Это, конечно, так, но на самом деле, совсем не так. Если компания зрелая, развитая, то все ее новинки принадлежат к запускам.
Запуск – это множество товаров, которые мы планируем в составе одной коллекции. Запуск не существует сам по себе. Если компания сознательно подходит к вопросу развития и расширения своего ассортимента, то каждый запуск существует внутри маркетинговой машины. Запуск – это инструмент для достижения целей.
Термин иллюстрирует концепцию «смарт» в реальности, в действии. То есть мы должны понимать состав этого запуска, какие коды товарной номенклатуры туда входят, что это за товары, какая часть из них для продажи, какая часть для поддержки (от подарков до торгового оборудования, которое может быть специально создано под торговый зал). Далее у запуска есть цель – например, привлечение новых потребителей или укрепление взаимоотношений с уже существующей аудиторией, или расширение предпочтений аудитории. У каждого запуска есть свой масштаб: по всей дистрибьюторской сети, локальный, поддерживающий и так далее.
Что нам позволит понять, что это и есть способ достижения цели. Похожие запуски мы можем по-разному продвигать на рынок. У каждого запуска есть сроки: когда товар должен стоять на полке, есть ли у него определенный период присутствия на рынке (лимитированные коллекции, сезонность).
Теперь о прогнозировании. Тут есть два варианта игры. Классический подход к прогнозированию: когда мы собираем данные, строим модели, формируем фокус-группы и пытаемся угадать, сколько продадим – это плохой подход. Другой подход: мы ставим цель и дальше определяем, как будем к ней двигаться. Запуск новинок является инструментом продвижения к цели. И наша задача состоит не в том, чтобы угадать количество продаж. А в том, чтобы определить, сколько мы хотим и сможем реализовать, а потом аккуратно к этому прийти, используя все возможные ресурсы и средства. Здесь тоже есть элемент расчета, но скорее оценочный.
Концепция 4P – старая и понятная: Product, Price, Promotion, Place. Если у нас есть пробел хотя бы по одному из этих пунктов, запуск превращается в русскую рулетку. Чтобы такого не случилось, мы должны собрать всю информацию за наиболее предпочтительный период времени. Понять, что будем запускать, что это за товар, каким характеристиками он обладает на физическом уровне, для кого предназначен – для новой или существующей аудитории. Нужно определить, а не угадывать референсы для товара. Понадобятся еще и образцы, чтобы их можно было запустить в процесс, и, уже понимая какими характеристиками обладает товар, не только на бумаге, но и на практике, уточнить планы. Далее: понимание целевой дистрибуции влияет хотя бы, банально, на расчет выкладок на полки. Ценовая механика (функцию спроса никто не отменял): какой будет цена на момент запуска, какие есть маркеры и позиции, которые предполагаются на рынке в это же время. Промоушн – мало просто завести ассортимент в систему, нужно сформулировать, как мы будем заносить информацию о новинке на рынок. В значительной степени от этого зависит популярность и, собственно, те количества в продажах, которые мы получим на практике, которые мы можем пытаться угадать.
В данной концепции важны системность и подход. Повторюсь, каждый запуск имеет свое четкое место в календаре и в системе ценностей и бренда, и компании, и потребителей. Прошлые запуски и референсы мы можем использовать для количественного расчета. Самый доступный способ – конечно, экспертиза, спросить мнение профессионалов. Второй способ – создать фокус-группы по несколько десятков человек разной степени искушенности. Попросить их протестировать образцы, чтобы оценить характер распределения будущего спроса, предпочтения между позициями нового запуска, оценить позиционирование новинки относительно бестселлеров, средних и аутсайдерных позиций. Еще шаг вперед – определить интенсивность свотчей. Те, кто делал запуски в косметической продукции, знает, что можно одновременно в линейке вывести 50 новых цветов помады.
Системный подход не даст свалить вину за ошибку на деманд-плэнинг. Запуски – это командная работа, которая строится на большом количестве информационных срезов. Их надо планировать не только внутри своего филиала, но и за его пределами с розничными партнеры, когда мы проводим действия по согласованию объемов, позиционирования, выкладки, оборудования, размещения, программ обучения консультантов в торговых точках, программ поддержки в торговых точках, оформления витрин. Это большая отдельная работа, которая тоже укладывается в смарт, поскольку содержит измерения. И эффект от этой работы колоссальный. Кроме того, что мы пытаемся что-то вычислить внутри себя, расширяя спектр своей экспертизы за пределы компании, мы получаем на порядок больше ценностей. Плюс эту экспертизу мы можем расширить не только на рынок вперед, но и на рынок назад. Корпорация у нас глобальная: есть региональные и глобальный офис, где тоже своя экспертиза по прогнозированию и планированию. Оценка строится по другому принципу – сверху вниз. И когда две оценки встречаются, мы смотрим на наши цифры, как они посчитаны, какие мы строим планы. Здесь тоже рождается очень интересный результат. В консервативно настроенных регионах можно сдвинуть планку, не рисковать, а соответственно, в других регионах наоборот. Игра с нулевым выигрышем оценивается и как игра с нулевой потерей тоже.
Когда мы уже посчитали и запланировали, но еще не запустили, очень важный момент – внимательно слушать рынок, смотреть, что происходит. Хватает ли объемов производства, успеваем или не успеваем. Запуски могут быть очень разнообразные. Надо придумать, что делать на практике: запускать частично или запускать позже, но целиком. Понимая, что могут быть отклонения, нужно готовиться к коррекциям. В сезонных запусках коррекции плановые. Коррекция может предусматривать не только объем и сроки, но и формат: не полная дистрибуция, а частичная, не во всех, а только в одном канале или сегменте. И перераспределение может быть не только между партнерами, но и внутрикорпоративное. Когда разные филиалы внутри региона по-разному оценивают перспективы, офис решает, кто возьмет побольше, кто поменьше.
Наконец, мы что-то запустили, но расслабляться рано. В нашем распоряжении благодаря аналитике оказывается множество данных. Наши запасы, запасы в точках продаж, метрики, показатели трафика по каналам. Еще есть люди в полях, которые контактируют с потребителями. Они с нами охотно делятся информацией. А нам надо реагировать: либо наращивать поставки, либо оставлять как есть, либо менять структуру. Мы понимаем, что текущий запуск уже является референсом для будущих. В итоге, получаем замкнутый цикл.
Резюмирую: запуски – это очень важно. При этом новинки не существуют сами по себе. Мы должны обладать предельно детализированной информацией о структуре, составе, цели, способах достижения по каждому из этих запусков заранее и планировать, прогнозировать, насколько это возможно. Если компания расценивает запуски как маркетинговый инструмент, то все команды работают слаженно. Непосредственно перед запуском нужно еще раз оценить, все ли готово. И после запуска продолжать держать руку на пульсе, корректируя происходящее.
Тексты выступлений других спикеров:
Мансур Кадимов, основатель, управляющий партнер консалтинговой компании Reshape Analytics
- Обзор подходов по прогнозированию новинок. Опыт Reshape Analytics
Алексей Батурин, исполнительный директор Novo BI
- Планирование новых продуктов. Опыт Novo BI
Видеозапись онлайн-встречи: https://youtu.be/L0WBUsvL-5M
Презентации: https://drive.google.com/drive/folders/1F7P59ChKXSVRv857JNMLiU-0F6joHMsd?usp=sharing
