Как Ehrmann организует планирование в кризис
Игорь Володин, директор по бизнес-планированию Ehrmann, и Дмитрий Лещенко, эксперт по трансформации Supply Chain Novo BI, обсудили тренды «новой нормальности» в цепях поставок.
Идеальной формулы планирования нет – есть ваш опыт
Игорь, вы запускали S&OP в Ehrmann. Что вам помогло добиться результатов? С чем пришлось справиться?
Определенный опыт работы со скоропортящимся продуктом у меня уже был, например, в Danone. На новой позиции в Ehrmann мне это очень пригодилось. Задача была достаточно сложная. В 2012 году около четырех процентов нашего ассортимента было «скоропортом», который требует определенного подхода, в первую очередь, в цепи поставок и планировании. Остальной процент – это термизированные йогурты, на которых базировалась история развития компания, и все процессы были заточены именно под эти продукты. Амбициозность моей задачи состояла в том, что развивать надо было эти четыре процента: руководство видело стратегическое будущее именно за небольшим кусочком ассортимента.
Что помогло. Во-первых, багаж знаний и опыт. Во-вторых, доверие руководства, достаточно большая гибкость с его стороны, возможность принимать решения, изменять процессы. Если вперед забежать к результатам, надо отметить, что вместе с операционными процессами настраивался также S&OP-процесс. Мы шли поэтапно, нельзя сказать, что через полгода или год случилось чудо. Хотя, конечно, какие-то базовые, но крайне важные введения давали очень быстрый результат.
Если сравнить тогда и сейчас, то сейчас есть работающий S&OP-процесс с единым прогнозом, который проходит через все функции, с необходимой детализацией для каждой функции. Есть система координат с ключевыми KPI и интегрированным финансовым блоком. В результате (перейду к понятным и простым вещам), уровень сервиса удалось поднять с 90% до 98%, потери готовой продукции в процентах от продаж уменьшились практически 10 раз. И за весь этот период сама компания сильно изменилась: в 3 раза выросла наша доля на рынке, в 8-10 раз выросла доля стратегического фреш-ассортимента.
Можете поделиться какими-то наиболее впечатляющими результатами, которые получилось сделать в ходе шагов?
Пусть это немного банально, но отмечу важность репортинга. Когда приходит новая команда – с ней приходит новое видение. В первое время мы уделили большое внимание репортингу: где что происходит, где какие потери, недоработки, непонимания. Второй важный момент – работа с ассортиментом. Практически на интуитивном уровне были сделаны серьезные изменения в ассортименте. Волевым решением убраны позиции, которые приносили потери.
Перейдем к основной теме нашего вебинара. 2020 год принес нам много непростых событий и кризис, как их следствие. Как у вас получилось распорядиться возможностями, которые наряду с опасностями всегда есть в кризисе?
Год, безусловно, интересный. Поражает масштаб глобальных эффектов, которые спровоцировала пандемия. Я думаю, в отличие от предыдущих, это не просто экономический кризис. Он затрагивает без преувеличения каждого человека.
Наверное, удивлю вас, но с точки зрения Supply Chain я не могу идентифицировать новые тренды. Просто усилился фокус на те вещи, которые и раньше были важны. Например, на гибкость в цепочке поставок, гибкость планирования, эффективность операций, стабильность поставок, доверительные партнерские отношения. Подсветилась важность точных прогнозов. Понятно, что чем сложнее ситуация, тем больше компаний задумываются об этой проблематике. И текущий кризис дал новый импульс трендам, которые существовали и раньше.
Есть ли у вас опыт развития коллаборативного планирования?
Пару лет назад в моей команде был сделан фокус на прогнозирование, когда стало понятно, что растет доля промо, что потери от них могут оказаться крайне высокими и перекрыть всю эффективность.
Расскажу сначала о внутренних процессах. У нас есть три таких процесса, которые максимально влияют на всю цепочку:
- точность S&OP-прогноза на месячном уровне,
- точность прогнозирования по SKU,
- точность прогнозирования по клиенту на более широком уровне.
Эти три показателя помогают нам внутри компании оценить эффекты и риски. А с точки зрения работы с партнерами, последний показатель с вовлечением отдела продаж нам очень помогает, потому что получается совместная работа. За коммуникацию и своевременность данных отвечает КАМ, за дальнейшего аналитику и оценки влияния – отдел планирования.
Ситуация по-прежнему достаточно сложная, потому что у партнеров разный уровень подхода к проблеме. Есть клиенты, которые могут предоставить прогноз по дате отгрузки и нести ответственность за цифры. Есть клиенты, которые дадут общий ориентир по объему, без детализации, и дальше полностью ответственность на нас. А в «скоропорте» условия по свежести практически убирают возможность ошибаться. Тем не менее, со стороны сетей есть положительный сдвиг к пониманию точности прогнозирования. Мы отмечаем и доступ к данным, и адекватную реакцию на какие-то сложные моменты. В последние год-два это заметно.
Да, согласен, что сети приходят к пониманию целесообразности E2E-видимости на всей цепи поставок и возможности разделять с поставщиками не только дополнительные прибыли. В чем вы сильнее конкурентов в своих цепях поставок?
Начать надо с особенностей – как уже раньше было сказано, у нас скоропортящийся продукт. Это почасовое планирование производства, подневная детализация прогноза. Для производства норма: за минуты до замеса белой массы принимать корректировку или новый заказ.
Поэтому гибкость – один из трех китов, на которых держится наш подход к планированию. Времена, когда можно было строить с производством фиксированные планы, раз в неделю планировать людей, сырье, материалы, уже прошли. Рынок, доля промо, колебания, ценовые игры поменяли ситуацию.
И здесь я перехожу ко второй нашей особенности – это разнообразие ассортимента. Мы производим продукцию сроком годности от 28 до 180 дней. Годами мы учились убирать минусы и использовать плюсы этого разнообразия. И научились. Благодаря тому, что продукция расходится по разным каналам продаж, удается сглаживать колебания и более плавно работать в цепи поставок. Мы к этому пришли не сразу. Был промежуточный этап, когда мы пытались оцифровать оптимальное количество изменений, но в определенный момент просто стало очевидно: уже в начале, базируясь на опыте, надо закладывать наиболее вероятные пути развития сценария. Большое спасибо производственной площадке, которая в какой-то степени, можно сказать, смирилась с этой участью. Я прекрасно понимаю, каково это в пятницу вечером получить новые планы и делать заново детальную работу.
В связи с событиями 2020 года произошли какие-то изменения в вашей цепи поставок?
Предлагаю разделить пандемию и ее эффекты. Сама пандемия на цепь поставок мало повлияла. Разве что в санитарном смысле (маски, перчатки и т.д.). А вот глобальные эффекты, которые принесла пандемия, серьезно повлияли на рынок. Мы видим рост хард-дискаунтеров, видим необходимость работы с портфелем, усиление валютной составляющей в продукции.
То есть никаких переходов на другие хабы, смену размеров транспорта, другой метод поставки – ничего такого не пришлось делать?
Я здесь очень хотел бы подчеркнуть важность стратегических партнеров в логистике, в закупках. В сложные периоды мы просим проявить гибкость в подходе к нам. В ответ, когда требуется, они получают то же самое от нас. Пример: в разгар локдауна снизился наш товарный поток, но мы не побежали менять партнеров, хотя предложения были. И сейчас в преддверии нового года мы от них видим обратное движение: партнер идет нам навстречу. Бережное и доверительное партнерство важно в любое время, а кризис это только подчеркивает.
Как вы понимаете термины «совместное» и «интегрированное» планирование? И какие ошибки в интегрированном планировании допускали?
В совместном планировании мы выходим за рамки компании и организуем планирование с партнерами. Под интегрированным планированием я понимаю S&OP.
Что касается ошибок, то хочется ответить, что допускали все возможные. Нельзя сказать, что в какой-то конкретный момент времени в нашей компании появилось прозрение, и все вдруг резко зафункционировало как надо. На начальном этапе построения S&OP многим приходилось объяснять, что это за собрание такое. Одним из первых важных достижений стало выстраивание единого плана. До того одна часть компании жила по финансовому плану, операционная часть жила по плану отдела планирования.
Понадобилось около года аккуратного доказывания на цифрах, чтобы компания без сопротивления пришла к тому, что нужен один план, за который отвечает отдел планирования.
Основной ошибкой или тем, что стоило поменять раньше, назову ориентацию на процессы, а не на людей. Для крупных корпораций, наверное, процессы важнее. А вот остальным компаниям нужно понимать, что за каждой функцией стоят люди. И в сложных коммуникациях, в согласованиях нужно опираться на конкретного человека, который отвечает за какой-то свой кусок. Это приходит с опытом.
Вы рассказали о снижении потерь на списаниях. А какие-то сложные потери, трудно исчислимые были?
Наши коллеги из логистического департамента за последний год провели большую работу по оптимизации маршрутов, консолидации поставок и достигли улучшений на 25%. В производстве, в той динамике, какая есть у нас, часто принимаешь решения на интуиции, на опыте, и нет возможности оценить корректировки и эффекты. Скорее, ты можешь их увидеть по факту. Иногда решения принимаются моментально.
Производство – регулярный участник встреч по планированию. Когда шел пик спроса, к производству было максимальное внимание. Мы опускались до такта фасовочной машины и влияния каждого формата на эффективность. Встречались каждую неделю с производственным департаментом. Дальше риски шли в S&OP – там они изучались и рассматривались. При утилизации в 90% такты – крайне важная информация. На ней начинают базироваться планы. В этом наше преимущество – мы гибкие. Потому что когда приходит новая линия, меняется ситуация, уже не столь важным становится число тактов. Наш уровень детализации также сразу меняется, мы начинаем фокусироваться на других вещах.
Мы можем внедрить KPI, поработать с ним два года, разобраться в каких-то моментах, и если проблематика уходит, то мы его опускаем. Если понадобится, то поднимем, если нет – пусть остается прежним. Безусловно, есть коэффициенты базовые, которые всегда фиксируются, всегда высоки. Но в других случаях нет необходимости дергать производство каждую неделю и что-то высчитывать.
Давайте пойдем в сторону модной тенденции – совместного планирования. Какой опыт у вас в этом направлении?
Есть хороший опыт в использовании данных. Но в связи с большой динамикой и некрупным размером компании мы не можем поставить в каждую сеть по импланту.
В части ответственности в предоставлении информации есть как хорошие примеры, так и не очень. Например, у нас промо по новинке. Мы получаем максимально детальную информацию от одной из крупнейших сетей. Ежедневно отслеживаем ее логичность: при первой отгрузке на РЦ видим, что цифры соответствуют данным. А потом буквально за день-два основных отгрузок информация, которую мы берем от клиента на регулярной основе, кардинально меняется. Поток скоропортящийся, уже произведен. Даже наша гибкость не успела отреагировать на ситуацию. Понятно, что данные могут меняться. Даже для наших клиентов они зачастую становятся сюрпризом. В этом случае корректировали все вручную. Клиент также вручную изменил отгрузки.
Для себя я вынес следующий урок из ситуации. Даже если ты получаешь детальные данные от клиента, остается фактор неожиданности, который будет таким и для клиента – и все ваши планы изменятся. В условиях неопределенности мы можем только продолжать работать со своей гибкостью, быть готовыми к прыжкам, максимально улучшать свои процессы. Надо брать на себя ответственность и добавлять свою аналитическую машину, чтобы нивелировать риски.
Если исходить в прогнозировании из продаж и чеков, что вы здесь делаете?
Ценовые войны, конкуренция, понимание эффективности инвестиций в это – важно. Мы уже около года работаем с такими данными. Это новый уровень аналитики. И сейчас мы в процессе ее интеграции в наши внутренние процессы, в том числе в ход прогнозирования.
Есть ли у вас проекты совместного планирования с поставщиками?
В эту сторону, безусловно, идут прогнозы. Регулярный S&OP-цикл заканчивается максимальным детальным прогнозом по SKU. Эти данные отправляются поставщикам. Они понимают всю нашу динамику на месячном горизонте. С другой стороны, конечно же, никто не исключает ошибки, отклонения в прогнозе. Особенно по новинкам.
Сейчас рынок сильно изменился, в молочном бизнесе очень много активности со стороны всех поставщиков. Крайне сложно предсказать прогноз на новый продукт. Йогуртом с клубникой никого уже не заинтересуешь. Соответственно, коллеги пытаются найти уникального поставщика, который находится на другой стороне полушария, ингредиент которого крайне сезональный. Это очень важно с точки зрения рынка, и нам приходится с этим работать. Мы индивидуально подходим к поставщикам по сложным позициям. Естественно, мы не раз обжигались на завышенных планах. Но шли эволюционно, и сейчас прорабатываем планы по сложным продуктам и новинкам детально.
В цепи поставок какие у вас самые большие, амбициозные задачи? Где ваша область развития?
Потенциал для развития есть. При существующей динамике рынка застой даже в течение одного года скажется негативно. Странно, что еще не было вопросов по поводу инструментов, на которых работают в отделе планирования.
Одно из направлений, куда хотим двигаться: с помощью внутренних ИТ-решений автоматизировать часть S&OP. Как бы нам ни нравился Excel, автоматизация удобней.
У нас в компании этот процесс лидирует финансовый департамент – он делает это в том числе, выстраивая финансовую прозрачность. Мы видим свои интересы в улучшении точности прогнозов и эффектов от различных активностей. И моя личная задача – максимально интегрировать S&OP и даже операционную часть планирования на начальном этапе в Demand, а затем и в Supply.
На каком-то этапе мы поставили для себя цель максимальной детализации. И справлялись с задачей. Удавалось все это прорабатывать. У меня всего два деманд-планера, они работают на динамичном рынке с двумя сотнями SKU.
Кстати, раз об этом начали говорить, расскажите, сколько у вас всего человек в планировании?
Всего 7 человек в отделе. Крайне важный аспект нашей деятельности – постоянная оценка ресурсов и экономическая обоснованность дальнейших действий. По большому счету, можно дальше оставаться в Excel, работать с каждым клиентом, учитывая график поставок, разбивая по дням, по SKU, учитывая промо, статистику отгрузок без промо. Можно и дальше это делать, взяв еще троих деманд-планеров. Тут возникнет новая сложность – как их консолидировать, потому что у каждого свой взгляд, свой опыт, свое видение, свои представления даже относительно Supply Chain.
Но сейчас complexity растет, свежий ассортимент все сложнее и сложнее, мы запускаем новинки, работаем с промо, среда и рынок становятся все более жесткими. В коммуникации с отделом продаж, с партнерами есть сложности. ИТ-решения помогают эти проблемы преодолевать, обрабатывая и консолидируя данные, которые не требуют интеллектуального подхода.
Очень важно понимать, что чрезмерная автоматизация в планировании тоже ведет к определенным рискам. Я это замечал на конкретных людях. Когда выстраиваешь процесс пусть даже в Excel. И макрос может сделать план производства за пять минут, используя какие-то там глобальные цифры. Человек к этому привыкает, нажимает на кнопку макросов и, соответственно, в нем «умирает» специалист, «умирает» планер. Люди привыкают, и это не идет на пользу делу. Я настройки откатил. Слишком много факторов, которые пока очень сложно оцифровать и вложить в какую-то формулу. Очень много факторов, на которые человек должен просто глазами посмотреть и оценить риски, а техника ему просто какие-то факторы подсветит и поможет с операционными вещами. Чтобы не получилось так, когда люди отвечают: «аАчто вы хотели – какую систему поставили, такой и результат».
От зрителей пришел вопрос по поводу фокусировки на людей. Что именно вы подразумевали, говоря «люди важнее процессов».
Я имею в виду, что за каждой функцией стоит человек. Чем меньше компания, тем больше влияние конкретного человека на своем участке. И конечно, нужно уделять внимание конкретной личности, профессионалу, потому что он знает такие нюансы, которые тебе даже в голову не придут. Ты в планах их не учел – возникает конфликт. Вообще, основная функция S&OP-лидера – научиться обходить эти конфликты. Мелкие недопонимания приводят к самым большим проблемам.
Каким образом вы в своей работе учитываете непредсказуемые риски?
Наша организация занимается стратегическим направлением – обеспечивает население продуктами питания. Здесь, скажем так, есть определенная безопасность. С точки зрения планирования, коллеги, мы живем в России – здесь каждые 2 – 3 года что-то происходит и перекраивает рынок. Планировать на такие периоды практически нет смысла.
Что я думаю о планировании, исходя из опыта. В планы нужно в равной степени закладывать как негативные, так и позитивные факторы. Если ваш бизнес пострадал в первой волне кризиса, конечно же, это надо учитывать в планах на следующий год: какие объемы как компенсировать. Идеальной формулы нет – есть ваш опыт.
Как вы для себя решили проблему единого плана для продаж и для цепей поставок?
Разница между планом продаж и S&OP-прогнозом есть. Это область задач для коммерческого департамента: расставить приоритеты и определить фокусы внутри команды. Нет жесткого критерия, что планы должны быть равны. План отдела продаж немного выше прогноза. Финальный прогноз основывается на видении продаж.
Ваши деманд-планеры выполняют задачу для планирования продаж? Или они координаторы, вспомогательный функционал?
Один из планеров полностью отвечает за прогноз. В моем видении только он. Что бы кто ни говорил, какой бы партнер какие данные ни прислал. И надо сказать, что вовлеченность сейлз-структуры в эту часть значительно выше, чем в предыдущих компаниях. Я думаю, если спросить наших коллег, счастливы ли они, что какое-то время уделяют прогнозированию, ответы будут разные. Но та точность прогнозирования, которая внедрена для КАМов, все-таки не требует жесточайшей аналитики. Уровень детализации в нашем отделе значимо выше. То есть с одной стороны, мы упростили для КАМов работу, ограничив детализацию. С другой стороны, они активно вовлечены в процесс. Каждый месяц у нас проходят встречи, где мы отслеживаем точность прогнозирования по артикул-группе, по каждому ключевому клиенту. Я рад, что мы в компании сделали этот шаг. Хотя он тоже был спорный. Весь этот год в компании мы идем с этим KPI. Но безусловно, там, где это не так важно, нужно отпустить сейлзов.
Как видите, через все мои ответы проходит мысль, что мы пытаемся найти баланс. Очень сложный динамичный бизнес. В нем нет какого-то абсолюта.
Игорь, спасибо за интересную беседу.
