Дата публикации: 23 июня 2020.

Управление запасами производства и дистрибуции компании FMCG

Управление запасами производства и дистрибуции компании FMCG

Эксперт по трансформации Supply Chain Дмитрий Лещенко рассказал, как управлять запасами, балансируя затраты и сервис, какие менеджерские концепции распространены в цепях поставок, как бороться с потерями и как с помощью единой цифровой интегрированной системы изменить S&OP

Тема управления запасами, как правило, подразумевает баланс затрат и сервиса в этом процессе. Но начинать необходимо с качества данных и наличия в компании систем управления данными. Качество данных – это главное, что есть в любых процессах управления. Я начинал свою карьеру со специалиста по управлению запасами. И находясь на этой должности, делил свой рабочий день следующим образом: из восьми часов 3 у меня занимала часть клиентского сервиса (моменты с бухгалтерией, проводками, претензиями по количеству и качеству, график работы складов, другие вопросы дистрибьюторов), еще 3 часа занимала работа, связанная с выверкой качества данных, из них 1 час уходил на информацию по запасам. И оставшиеся 2 часа уходили на прогноз спроса – фактическая выборка, выяснение падения и роста продаж, понимание того, ошибка это или настоящие продажи.

Фундамент для управления запасами

Уже тогда я сделал вывод: если нет порядка в мастер-данных, если нет порядка в управлении данными, то система, положенная на отсутствие порядка, не приведет к хорошим результатам. Сейчас бизнес усложняется, растет уровень принимаемых решений. Соответственно, требования к качеству данных и к управлению мастер-данными не теряют актуальности даже с связи с цифровизацией.

Если вы чувствуете, что вашей компании есть куда развиваться с точки зрения управления качеством данных, то это именно то, с чего надо начать. Потому что любые инвестиции в эту часть процесса окупятся сторицей, и они будут самыми главными. Это тот фундамент, на котором вы сможете построить свой прекрасный замок управления запасами.

Нормативы управления запасами

Нормативы должны быть либо хорошо понимаемы менеджерами, которые их используют в работе, либо расчетными. Должно существовать право пересчета нормативов. Компании нужна процедура, которая говорит о том, что нормативы пересчитываются каждый год, каждый месяц, каждый день и так далее. Например, в сезонном бизнесе нормативы пересчитываются четыре раза в год.

Отдельные нормативы существуют по специфическим видам товаров: новинки, сезонные товары. Это также расширение географии либо сужение, когда мы с какой-то территории выводим из продаж какой-то товар.

Управление кратностями

После того, как мы получили хорошие данные, перекрутили их через нормативы и стоки, мы вышли на первоначальный план отгрузок. Дальше надо управлять кратностями и сделать его более дешевым, более исполнимым. По сути, управление отгрузками – это управление кратностями. Потому что при наличии информационных систем и нормативов расчет объемов отгрузок превращается в достаточно тривиальную задачу, которая потом перерастает в менее тривиальную, и мы должны соответственно отгрузить что-то кратно паллетам, кратно машинам либо в каких-то других измерениях.

В модели управления запасами вы должны всегда иметь так называемые обходные варианты. То есть клиент должен иметь по возможности хотя бы два варианта получения товара. Один оптимальный – основной, по которому будет приходить большая часть продукции. Другой запасной. Вообще, любой принцип моделирования систем подразумевает, что лучше иметь как можно меньше жестких ограничений и, соответственно, обходные варианты компенсировать стоимостями. В любом случае ограничения всегда лучше заменять какими-то стоимостями, штрафами, фактическими затратами. Не иметь простоя, не иметь систему с большим количеством ограничений – а иметь развитую систему, отражающую истинные и неистинные затраты, может быть, какие-то экспертные оценки, альтернативные варианты поставок.

Регулярный пересчет

Ежедневный автоматический либо полуавтоматический пересчет на основании данных – в этом плане я прошел все этапы развития. Сначала у нас были месячные планы, потом декадные (десятидневные), затем они стали недельными. И вот года три назад в компании «Балтика» под моим руководством мы внедрили ежедневное планирование. Наверное, это максимум, который можно сделать, и это очень опасный вариант, потому что ситуация на внешнем и внутреннем рынках, ситуация с запасами, с производственными помещениями меняется ежедневно. При более длинном цикле планирования мы всегда упрощаем себе жизнь. Но при этом не принимаем наиболее оптимальные решения.

Интегрированное планирование

В компании должна существовать система интегрированного планирования S&OP. Система управления запасами должна быть интегрирована как с системой управления спросом, так и с системой, которая дает нам информацию о доступной продукции, будь то планирование производства или взаимоотношения с поставщиками.

Управление запасами – вроде бы тут все очень просто. У нас есть производство или несколько производств. Есть склады при заводах, есть удаленные склады. Есть различные покупатели, которые окружают эту цепь поставок. Задача рассчитать запасы выглядит не столь сложной, но на самом деле количество потерь, которые могут возникнуть в этом процессе, просто огромно. Влияние управления запасами на результативность компании весьма существенно. Существует много менеджерских концепций вокруг управления запасами. Но первое, что мы должны принимать во внимание, – это безопасность. С точки зрения управления запасами, это касается заполненности складов. В «Балтике» мы пришли к такому решению: если у нас не получается контролировать заполняемость складов, то мы не идем ни на какие компромиссы и просто не принимаем продукцию. Это чудовищно дорого, это чудовищно неприятно, но пару случаев таких за год было.

Принцип «customer first» – логичный и правильный. Особенно, если это касается высококонкурентных рынков. Конечно, нам очень важно быть повернутыми лицом к покупателю, потребителю. Мы хотим планировать поставки на основании прогноза спроса, что тоже логично. Мы хотим быть lean. Хотим применять теорию ограничений во многих вопросах. Понимаем необходимость создания структуры KPI.

Все это приводит нас к идее, что хорошо бы все возможные потери сложить в одну большую кучу, понять насколько она велика и пытаться ее уменьшить. Я думал, что эта гениальная идея принадлежит мне, но все уже придумано до нас. Zero loss thinking-подход давно существует и наиболее эффективен в управлении запасами.

Какие бывают потери

Когда я говорю про потери, часто вижу недоумение и недовольство в глазах службы продаж, потому что коллеги предполагают, что потери связаны с тем, что ехал паллет лимонада и замялся в пути. Но нет, основные потери – это упущенная продажа и недовольный потребитель. Это самое страшное, что может быть, – недовольный клиент. Во-первых, мы теряем достаточно приличное количество денег. Во-вторых, расфокусируем свои торговые силы, а это тоже статья затрат компании. В-третьих, потеря места на полке, что чревато вообще самыми страшными последствиями. В-четвертых, это репутационные потери.

Далее потери через overstock: мы боимся списания, начинаем пушить продажи, что всегда плохо. Потери через доставку неоптимальным видом транспорта либо неоптимальный SLA с перевозчиком. Мы должны дать перевозчику заявку на вывоз как можно раньше. И мы должны заказать как можно большие по объему машины, чтобы уменьшить удельные затраты.

Потери на производстве: если мы не управляем запасами, мы дергаем производство, у нас растут плановые простои, растет количество перепланирования. Коллеги недовольны, несут дополнительные потери по переналадке и использованию оборудования, теряют на производстве мелкими партиями.

Избыточные складские мощности могут возникнуть в случае, если мы поставляем продукцию не оптимально с точки зрения складской системы либо просто используем избыточные запасы и имеем избыточные затраты на складскую логистику.

Как с этими потерями бороться

S&OP-процесс – это, пожалуй, единственно возможная система эффективного оперативного управления компанией. Это менеджерский ответ на все вопросы. И как любой универсальный ответ, он имеет много гэпов, но тем не менее S&OP в компании должен быть. Более того, S&OP точно есть в каждой компании: где-то он выделен в отдельный процесс, где-то существует хаотично.

SLA приносит некоторое упрощение картины мира, но позволяет принимать быстрые и в достаточной степени правильные решения. SLA помогает командам быстро договариваться, что хорошо для крупных компаний, поскольку дает реализовывать принцип «лучше вовремя, чем идеально».

RASCI, KPI и система бонусирования напоминают о том, что должны существовать прописанные процессы и в них нужно определить ответственных. RASCI – (Responsibility Accountable Support Consulted Informed) это матрица, которая говорит, кто непосредственно выполняет действия, отвечает за качество выполнения, кто информирует, с кем можно проконсультироваться в случае проблем.

Lean и TPM вовлекают персонал в поиск потерь и борьбу с ними. В мою карьеру в Lean внедрился только лет семь назад. Сначала я не очень понял преимущества этого подхода, но постепенно проникся идеей и осознал плюсы инструмента вовлечения персонала в постоянный поиск потерь. Зачастую это мотивирует даже больше, чем денежный бонус.

Нормативы запасов

С точки зрения Lean, запас – это потеря. По сути, так и есть. Потребитель, который покупает продукцию в магазине, никаким образом не станет счастлив либо менее счастлив от того, что у нас в 30-ти километрах от этого магазина находится склад с каким-то запасом. Но это агрессивный подход.

С другой точки зрения, запасы – это актив компании, который позволяет делать потребителя довольным, удовлетворять его потребности с наименьшими потерями. В производстве, в логистике покупатель не станет более довольным от наличия либо отсутствия запаса, но он точно будет расстроен, если не сможет нужную продукцию приобрести.

Запас отражает в себе и компенсирует неопределенность, связанную с поставкой продукции и с выборкой товара.

Факторы, которые нужно принимать во внимание:

Волатильность поставки

Вероятность наличия товара на заводе. Периодичность производства,
Нарушение сроков доставки,
Сроки доставки (с этим параметром нужно быть особо аккуратным, в итоге мы перестали его применять).

Волатильность выборки

Особая категория товара (новинка, сезонность),
Частота и волатильность фактических продаж («хyz» анализ),
Точность прогноза по SKU (иногда выделяется отдельно, как правило связана с пп.1 и 2).

Время обработки товара (1-2 дня)

Вышеизложенные факторы, влияющие на формирование запаса, закладываются в математическую (статистическую) модель. Устанавливается требуемый уровень сервиса (вероятность наличия товара). Калькулируется требуемый уровень запаса.

Учет всех факторов говорит о том, что было бы неплохо иметь систему, в которую можно загрузить все данные и получить правильный сценарий действий. Задать нужные нам параметры и сказать системе «считай сама». И такие системы есть.

Их плюсы:

Не требует активного участия менеджеров, специалистов.
Более простой и быстрый сценарный анализ.
Удобно при наличии узких мест в системе (критично для дистрибьюторов и ритейла).
Незаменимо при огромном количестве SKU (РЦ сети).

Их минусы:

Система работает как «черный ящик» сложно вовлекать, специалистов и менеджеров.
Особые требования к мастер-данным, маловероятно интуитивное понимание ошибок и их корректировка.
Это отдельное решение с платным внедрением, поддержкой, и администрированием.

Влияние прогноза спроса на управление запасами

Точность прогноза непосредственно влияет на все виды потерь в системе управления запасами – отсутствие товара, переизбыток товара, потери в складских операциях, транспортировке, производстве. Помимо точности очень важна частота создания прогноза – она должна совпадать с циклом принятия решений в SC – сейчас это 1 день. Ваша система должна поддерживать такую актуальность пересчета прогноза. Билдинг-блоки и другие особые виды прогноза должны учитываться корректно при анализе обеспеченности. Очень важна действительно бесшовная интеграция системы управления спросом с системой управления запасами.

Стандартные вызовы – стандартные ответы

Управление дефицитами – стандартный вопрос S&OP, SLA c продажами, минимизируем потери. Составляющие процесса S&OP должны быть максимально автоматизированы. Самый страшный вариант S&OP-собрания – «давайте еще помассируем цифры и примем решение потом». Как правило, подобные «решения» связаны с качеством процесса прогнозирования. И это самые дорогие собрания.

Управление рисками overstock – аналогично первому пункту. В борьбе со складскими потерями используем Lean. Что анализируем: количество касаний товара, проценты отгрузок хорошими партиями, загруженность складов.

Борьба с транспортными потерями – также Lean плюс SLA: по срокам подачи заявок
на транспорт, использование оптимального вида транспорта. Борьба с потерями на производстве – снова Lean: ищем количество перепланировании, плановые простои и др

S&OP: как цифровые технологии способны его изменить

Итак, мы подошли к тому, что нам необходима автоматизация основных вопросов, связанных с планированием: начиная от прогноза спроса и заканчивая оценкой финансового результата на основании этого прогноза спроса. Нужна простая единая интегрированная система, например, такая, как Novo Forecast Enterprise. Преимущества решения: 100% автоматизация цикла прогнозирования, цифровизация процессов совместного планирования, управление запасами в цепи поставок. Система

настраивается в соответствии со спецификой бизнеса;
легко интегрируется в существующую IT-архитектуру;
собирает данные из популярных учетных систем (Microsoft, 1C, SQL Server, MySQL и др.);
организует интегрированное планирование между подразделениями одной компании и всеми участниками цепи поставок;
подбирает модель прогнозирования и рассчитывает прогноз на любом уровне детализации;
использует алгоритмы машинного обучения на основе более 3000 комбинаций;
помогает составлять гибкие планы, держать оптимальные запасы, а также сократить неликвиды;
анализирует ключевые метрики с помощью интерактивных таблиц, графиков, диаграмм.

Надежная, производительная и простая в использовании система Novo Forecast Enterprise помогает повысить качество управленческих решений, избежать избыточных материальных запасов, значительно повысить уровень клиентского сервиса и, в том числе, решить проблему дефицита операционного времени.

Дмитрий Лещенко – независимый консультант по бизнес-процессам в цепочках поставок. «Моя миссия: я помогаю компаниям делать цепочки поставок оптимальными – простыми, гибкими, соответствующими амбициям компании, являясь экспертом в трансформации бизнеса и реструктуризации бизнес-процессов. Я делаю компании более эффективными и избавляю людей от лишней работы. Я вижу в этом своё предназначение и люблю свою работу».
Основной опыт работы – управление, планирование и трансформация Supply Chain. Реинжиниринг бизнес-процессов (в основном с использованием ИТ-инструментов). Пивоваренная компания «Балтика» > 10 лет. Соковая компания «Биола» (Украина) – 2,5 года.