Технологические компании не спешат брать на работу новых лидеров 

1. Технологическая промышленность демонстрирует более высокий уровень зрелости BI, чем другие отрасли.

2. Технологические организации демонстрируют более высокий уровень информационной грамотности, поддерживаемый активными программами.

3. При этом большинство всех технологических организаций не имеют CDO или CAO на месте и не планируют их добавлять.

4. Маркетинговые, сбытовые и научно-исследовательские функции, скорее всего, будут стимулировать инициативы BI в технологических организациях.

5. Технологические заказчики с большей вероятностью используют информацию, генерируемую их BI-решениями, по сравнению с другими отраслями промышленности.

6. Технологические организации демонстрируют более высокий приоритет для конкретных технологий по сравнению с другими отраслями, включая облачные технологии, встроенные BI, большие данные и аналитику, искусственный интеллект (ИИ) и Интернет вещей (IoT).

Таковы некоторые выводы последнего исследования Dresner Advisory Services Research Insights, посвященного отраслевому анализу BI, данных и аналитики.

Подробно о выводах читать в источнике.

Как бизнес может использовать маркетинговые исследования для создания реактивных, устойчивых к рецессии стратегий выживания

В Entrepreneur (USA issue) вышел материал предпринимателя о том, какие условия делают инструменты бизнес-аналитики особенно эффективными. Мы перевели этот текст.

Предварительное планирование кризиса жизненно важно, но оно редко работает хорошо, если не учитывать внутренние и внешние факторы

Представьте, что вы слышите, как приближается опасность. Предупрежденный, вы спешите проверить свои резервы и убедиться, что запаслись достаточным количеством продуктов питания, одеял и батареек. Однако уже на следующий день вы обнаруживаете, что опасность, к которой вы готовились, – это наводнение, и ваше подземное убежище не пригодится.

Вы готовились к неправильному кризису не потому, что нужная информация была недоступна, а потому, что вы рассмотрели только свою личную ситуацию. Предварительное планирование на случай кризиса жизненно важно, но оно редко работает хорошо, если не принимаются во внимание внутренние и внешние факторы. Для компаний это означает пристальное внимание как к бизнес-аналитике, так и к рыночным тенденциям – оптимальная матрица для навигации по неопределенности.

Всемирный банк прогнозирует сокращение мирового ВВП на 5,2 процента в 2020 году. С неизбежной рецессией впереди, настало время компаниям разрабатывать стратегии защиты от рецессии, чтобы быть в наиболее выгодном положении. Как может помочь исследование рынка?

Построить стратегию защиты от рецессии

Когда наступает рецессия, первым побуждением является более эффективное использование имеющихся ресурсов. Все деловые операции тщательно изучаются, чтобы обнаружить любые возможности для максимального повышения эффективности и производительности. Когда рыночные исследования вступают в игру, эти неизвестные, но критические, факторы выходят на свет. Все просто: информация есть, ее просто нужно найти и правильно использовать.

Изучение опыта прошлых рецессий: исследование рынка может выявить наилучшую практику для борьбы с рецессиями, какие продуктивные ориентиры следует соблюдать и как эти уроки могут быть воспроизведены. Простой анализ конкурента может помочь построить базовую линию для «да, делать» и «нет, не делать» и направлять бизнес к своей собственной оптимальной стратегии.

Приоритетность правильных продуктов: каждая рецессия перетасовывает потребительские приоритеты. Исследование рынка может распутать измененную структуру спроса и наметить, какие товары достигают пика продаж, а какие сталкиваются с резким снижением.

Благодаря развитию рынка и продуктов, основанных на данных, Walmart стал одним из лидеров во время Великой рецессии в 2008 году. Розничный магнат наблюдал за изменением поведения потребителей и заметил большие инвестиции в домашние развлечения и здоровье. Удвоив количество таких продуктов, Walmart добилась большого успеха.

Рационализация существующих процессов: затягивание поясов, которое происходит с каждой рецессией, по своей сути трансформирует бизнес-операции, причем маркетинговые отделы обычно первыми чувствуют удар. Чтобы лучше понять, нацелить и привлечь свою аудиторию даже при ограниченном бюджете, компании могут использовать демографические исследования, анализ узнаваемости бренда и настроений, профилирование клиентов и сегментацию аудитории.

Расширяйте горизонты бизнеса

Рецессии традиционно ассоциируются с экономией средств. Но как бы нелогично это ни звучало, доказательство рецессии влечет за собой выявление новых возможностей для роста. HBR обнаружил, что 9% компаний удается расти во время экономического спада, и они осваивают тонкий баланс между сокращением затрат, чтобы выжить сегодня, и инвестированием, чтобы расти завтра. Таким образом, помимо указания на пробелы в оптимизации, маркетинговые исследования могут также направлять смелые, стратегические шаги.

Компании по всему миру расширяют свои портфели, участвуют в слияниях и осваивают новые географии. На самом деле, 45% предприятий продолжают осуществлять международные планы расширения, несмотря на COVID-19.

В Индии в настоящее время мы являемся свидетелями одного из самых крупных приобретений во время пандемии. Reliance Industries сделала шаг к приобретению розничного бизнеса Future Group. Очевидно, что за кулисами это решение было поддержано синергетическим анализом, прогнозом развития розничной торговли, уточненной стратегией расширения, текущими историческими и прогнозными данными по конкретным отраслям и многим другим. Наступательные шаги помогают обеспечить рост в условиях рецессии, а маркетинговые исследования максимально снижают риски.

Постоянная поддержка стратегических решений

Исследование рынка – это не чудесная панацея. Его нужно использовать стратегически. Вместо того чтобы использовать его реактивно для руководства ближайшим следующим шагом, он должен служить для определения решения конкретных бизнес-задач и поддержки его выполнения на этом пути. Это означает, что вместо того, чтобы только открывать неизвестное, исследование рынка непосредственно направляет бизнес через него.

Подумайте о таких компаниях, как Bajaj. Третий по величине производитель мотоциклов в мире доминировал на рынке скутеров до пика 90-х гг., проводя маркетинговые исследования он обнаружил, что спрос на мотоциклы будет расти экспоненциально в последующие годы с молодым населением Индии. Благодаря интеграции, основанной на интуиции, Bajaj постепенно сдвинул производство. Компания отдает приоритет своим экспертным знаниям, а не разветвляется на неизвестные области.

Урок здесь заключается в том, что во время рецессий бизнесам не нужно смотреть на надуманный план B, чтобы расти. Вместо этого они должны придерживаться того, что знают, будучи внимательными к постоянно меняющимся потребностям рынка. Хотя определенность никогда не может быть полностью стерта, используя понимание для решения различных бизнес-проблем, компании могут перейти от полной неопределенности к достаточно ясному будущему. В конце концов, когда находится информация, нет никакого оправдания, чтобы не использовать ее.

Автор: Sudip Saha, управляющий директор и соучредитель Future Market Insights

Источник: https://www.entrepreneur.com/article/353033

Вирусный драйвер цифровизации, или Учимся наращивать доверие через открытые данные

На круглом столе «Антикризисные меры в планировании и взаимодействии с клиентами» группа экспертов обсудила,
• как компании прошли Ковид-кризис весны 2020 года,
• как решали проблему неопределенности спроса,
• как перераспределился спрос в каналах продаж,
• и какие из этого выросли тренды на постковидный период

Павел Синицын, директор по развитию Novo BI:

- Драйвером диджитализации в компаниях сегодня становятся не СЕО и не CTO, а Ковид-19. Сложившаяся ситуация показала необходимость цифровых изменений. Эксперты Deloitte, Boston Consulting Group и других аналитических компаний рекомендуют автоматизировать производственные процессы и цепи поставок, оставляя возможность ручного вмешательства для быстрого реагирования на новые события. На первый план выходит детальная аналитика с понятным пользовательским интерфейсом, которая помогает обрабатывать большие данные по продажам и стокам, принимать бизнес-решения и анализировать влияние этих решений на текущий сбыт, управление поставками и запасами.

Важным мне кажется озвученное на конференции приглашение со стороны продавцов к поставщикам обмениваться планами. Я как представитель ИТ-компании только приветствую это стремление. Многим, возможно, в это сложно поверить, потому что еще год назад розничные сети не так активно делились своими данными, если не сказать больше: они не делились вообще. А сейчас мы видим максимальную открытость и желание ритейла делиться информацией, чтобы поставщик также повышал качество свое работы.

 Юлия Токарева, руководитель по специальным проектам Совета профессионалов по ценам поставок:

- Дополню сообщение Павла новостью о том, что Х5 Retail Group внедрили систему прогнозирования спроса в торговой сети «Перекресток», которую разработали на основе технологий машинного обучения. Система рассчитывает выкладку товаров, прогнозирует нагрузку на магазин, повышает точность модели на основе сотен факторов, положительно влияет на весь процесс товарооборота. Точность прогнозов уже составляет более 70%. Некоторые компании пишут ИТ-продукты под себя. Другие покупают готовые системы, представленные на рынке. В итоге, количество разных решений растет, и я считаю, что это хороший тренд. Всем хватит места. Мы ждем новые компании, методики и системы.

Павел Синицын, директор по развитию Novo BI:

- Соглашусь, ведь конкуренция порождает развитие. Кроме того, продукты некоторых западных компаний не всегда по размеру тем задачам, которые есть у заказчиков. Тогда они ищут и находят альтернативные решения. У нас есть позитивный опыт интеграции с SAP одной компании, которая выбрала наш продукт, хотя могла продолжить развитие собственной инфраструктуры. Думаю, рынок сам определит: лучше множество компаний или нужны всего один-два разработчика.

Прозвучал вопрос: если мы построили прогноз в начале месяца, то как можно при каждодневном изменении планирования в конце месяца анализировать план-факт? Нужно сохранять результаты расчета прогноза, сохранять построенные в начале месяца планы, чтобы в конце оценить, как факторы повлияли на изначальные прогнозы. В том числе, те факторы, которые мы вводили в результате динамического перепланирования. То есть смотреть результаты, которые были построены математически, оценивать вклад факторов мероприятий и сравнивать их просто с фактом.

Юлия Сердюк, Руководитель направления по взаимодействию с поставщиками ФТС Пятерочка, X5 Retail Group: 

- Когда мы входили в период пандемии, мало кто понимал, как он пройдет и чем закончится. В марте начали поступать отчеты европейского и китайского ритейла. В тот момент мы определили для себя уязвимые места, которые потенциально могли бы нарушить нашу цепочку. Одним из таких узких мест стало взаимодействие с поставщиками: как физическое движение товара, так и потенциальный сбой в обмене информацией.

Мы предприняли ряд мер, чтобы достойно пройти период. Первым пунктом стало обеспечение безопасности для наших поставщиков и сотрудников. Второе: мы составили список товаров, которые попали под ажиотажный спрос. Проработали подробный процесс планирования этого ассортимента. Но оказалось, что поставщики не всегда в состоянии этот спрос удовлетворить. Поэтому третьим шагом мы подключили дополнительных поставщиков. Четвертое: внедрили информационные системы для работы с поставщиками, что было весьма было своевременно, так как объем предварительной информации вырос в разы. Ну и, по части согласования выхода из ситуации, мы с поставщиками вели активный диалог. Честно хочу сказать, что этот период стал проверкой для нашей торговой сети и партнеров. На базе повышенного спроса и сопутствующих проблем, которые обнаружили, мы сформировали и скорректировали свою стратегию развития по поставкам.

Конечно, поставщики столкнулись с рядом собственных вызовов. Им приходилось изменять ассортимент: вместо двадцати видов макарон производить три. Иногда им не хватало транспорта, о чем они нам говорили, и мы вместе старались решить проблему. Ключевым вызовом стало, конечно, потребительское поведение. Мы провели эксперимент в Москве: поставили трехдневный объем в один из магазинов – он ушел меньше чем за день. И мы вынуждены были скорректировать доступность немного нетрадиционными способами: увеличивали товарный запас, чтобы снизить влияние недопоставок в торговые точки, заменяли товар на полке альтернативными категориями.

Дмитрий Рохман, руководитель управления по оптимизации и развитию цепочек поставок, ФТС «Перекрёсток»:

- Для меня есть три главных изменения в моменте. Первый: умение работать с запасами и сложными сроками. Второй: выявлять слабые звенья цепочки поставки, чтобы смягчить негативный удар. Нужно сделать выводы из того, как в форсмажорных обстоятельствах складывались отношения с поставщиками. Третий: покупатели перераспределяются по каналам. Мы увидели существенный прирост через онлайн. При этом товар в сеть проходит через нас по тем же правилам, что и товар в магазины. Соответственно, объемы растут. И действия здесь должны быть такими же взвешенным и ответственными.

И еще я призываю всех обратить внимание на то, что нас ожидает выход из этой ситуации, работа в постковидный период. Возможен второй этап истории. Ситуация вообще может повториться в мировой практике.

Светлана Туманова, Customer Service Manager, Russia, Bacardi Rus:
- Наш фокус сместился на краткосрочные прогнозы. Буквально с середины марта мы перешли на еженедельный анализ потребления, вводили корректировки по запасам, увеличивали товарные запасы, чтобы уровень сервиса остался на высоком уровне. Основной завод в Италии не останавливал свое производство все эти месяцы – были только пересмотрены смены и количество сотрудников в сменах.

Основной задачей мы ставили для себя быстрое реагирование. Например, клиенты обращались с вопросом, сможем ли мы обеспечить в случае необходимости переход на доставку по магазинам с текущей схемы поставок в распределительные центры. Мы анализировали ситуацию и оперативно давали ответ. В целом, коммуникация ускорилась, стала еще более открытой.

Мария Балашова, Supply Chain NKA Customer Collaboration Supervisor, Jacobs Douwe Egberts Rus:

- Если говорить о процессе взаимодействия с клиентами, то с нашей стороны сильных изменений за весь кризис мы не почувствовали. Единственное изменение – активный переход на онлайн-общение. Мы прорабатывали различные сценарии действий, в том числе с учетом опыта наших филиалов в других странах. В самом начале карантина, в марте, мы наблюдали краткосрочную очень высокую волатильность спроса. При этом старались максимально быть на связи с нашими клиентами, сами были открытыми и просили делиться данными, чтобы максимально эффективно пройти через ситуацию вместе. Со стороны ритейла также увидели эффективную работу, гибкость, режим повышенной готовности. Реально чувствовалось партнерство.

Главный вывод – важно быть гибкими, общаться. Что важно для российского рынка – необходимо наращивать уровень доверия, быть открытыми друг к другу, работать над прозрачностью процессов и стратегий. Через открытые данные делиться информацией: остатками, прогнозами, продажами, рекомендованными заказами.

Алена Ковальчук, директор по логистике и клиентскому сервису Дивизион Москва-Центр, Балтика Carlsberg group:

- Пиво – сезонный продукт, поэтому мы привыкли работать с волатильным спросом. Нам помогает разветвленная система складов по всей стране, которые можно в «лего-режиме» перегруппировывать. По каждому основному клиенту у нас сформированы группы ключевых сотрудников – «лодочки». Они еженедельно встречаются и с точки зрения продаж, маркетинга, прогнозирования, планирования, клиентского сервиса, обмениваются информацией. Дополнительно мы сформировали достаточный запас, чтобы покрыть неопределенный рост спроса, так как ситуация была непрогнозируемой. Вместе с командой прогнозирования я лично смотрела остатки по всем складам. Мы прогнозировали, что будет дальше, чтобы оперативно реагировать на поступающую информацию.

Антон Раевский, Заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, «Газпромнефть-Битумные материалы»:

- У нас не всегда простая цепочка принятия решений, поэтому в условиях пандемии мы перешли на кроссфункциональные и матричные взаимодействия между участниками. Чтобы повысить скорость принятия решений, нам потребовалось единое информационное поле. Мы посчитали потери, которые несем в результате несоблюдения графика погрузки, несвоевременного формирования запасов сырья, неполного учета всех производственных и логистических ограничений, простоя перевозчиков – и этот потенциальный эффект кратно превысил затраты на создание нужной автоматизированной системы. Так мы вышли к технологичному инструменту для выстраивания кроссфункционального взаимодействия между производством, логистикой, маркетингом, закупками, который позволит планировать и контролировать цепочку планов внутри. После создания системы мы перевели достаточно большое количество партнеров, производств и перевозчиков в онлайн. В итоге, сохранили и даже увеличили долю на рынке.

По части постковидных мероприятий придерживались трех правил. Первое правило родилось еще в кризисы 2008 и 2014 годов: создай себе максимально гибкие условия. Сделай, так чтобы не остановилось непрерывное производство, минимизируй его, распродай стоки. Второе правило – ищи альтернативные каналы. Например, зарубежный рынок. Третье правило – смотри, что есть у конкурентов. Бери их модель, консультируйся с экспертами. Так можно понять, каким будет уровень предложения на горизонте нескольких месяцев.

Маргарита Романова, CIS W&D / Exports: CIS, Middle East, Africa Transformation Lead, GSK:

- В фармацевтическом бизнесе прогнозирование работает отлично от ритейла, где очень большая динамика. Но в момент наступления Ковид-кризиса я наблюдала напряжение одновременно и на рынках с мощным сильным спросом, и на производствах. Панические закупки продукции возникали в отдельных регионах в марте, в отдельных в апреле. На определенные фармпрепараты заказы размещались с приростом в 150-170%. Приходили большие повторные дистрибьюторские заказы. И тогда мы приняли решение не поддаваться сиюминутному влиянию: фармпрепараты всегда должны быть доступны на рынке. Поэтому мы разделили продукцию на сегменты по важности и необходимости. В каждом сегменте специальный кризисный комитет принимал свои решения, учитывая складские запасы и работу менеджмент-команд на местах. Мы заморозили длинные горизонты: вся кризисная аналитика не для долгосрочного прогноза. Очень слаженно и эффективно работали наши локальные S&OP-циклы. Все вкупе – грамотная работа экспертов, плотное взаимодействие с нашими дистрибьюторами, хорошая четкая аналитика и прозрачность по запасам – дали свои положительные результаты.

Игорь Гусаков, директор по консалтингу, GoodsForecast:

- Как компания-разработчик мы видим тренды с разных сторон. Первый тренд – вырос запрос на системы прогнозирования спроса, интегрированного планирования и управления цепочками поставок. Клиенты хотят получить варианты сценариев: что будет, если…

Второй тренд – это короткие горизонты, поскольку выросла неопределенность.

Третий тренд – запрос на коллаборацию между производителями и сетями.

Алексей Батурин, исполнительный директор Novo BI:

- Сейчас стало очевидно, что быстрые изменения и пересчеты по цепочке поставок вручную уже сделать невозможно. Необходимы инструменты, которые позволят собрать всю информацию со стороны спроса и привлечь внимание к изменению структуры продаж. И это должны быть такие инструменты, в которые можно быстро вовлечь как можно большее количество экспертов со стороны продаж и со стороны обеспечения спроса. Требуются инструменты, которые увеличат частоту пересчета и перепланирований, чтобы можно было реагировать и пересматривать оперативные планы по обеспечению, производству, закупкам и так далее. Мы как раз этим занимаемся: разрабатываем, предоставляем и внедряем такой инструмент – систему Novo Forecast Enterprise для оптимизации цепей поставок и интегрированного планирования.

Круглый стол состоялся на Антикризисной онлайн-конференции «Неотложные меры в управлении цепями поставок» в июне 2020 года.