Конкурентоспособность в настоящем и в будущем обеспечит только такая система, которая способна предоставить информационную поддержку не только базовых логистических операций, но и управленческого контроля, анализ оперативных решений и стратегического планирования.
Ключевые показатели эффективности в логистике и управлении цепями поставок
Индустрия логистики и управления цепями поставок очень динамична. Перед руководителями и специалистами всегда стоят задачи по оптимизации и повышению эффективности логистических процессов.
Что оценивают показатели в логистике
За время развития индустрии сформировалась система показателей, позволяющих оценить эффективность и результативность по таким направлениям, как:
Ключевые показатели эффективности — это инструмент измерения того, насколько успешно различные подразделения компании достигают своих целей. Корпорации используют эти индикаторы, чтобы регулярно проверять статус выполнения задач и оценивать свой потенциал и возможности для улучшений. Таким образом, мы можем сказать, что ключевые показатели эффективности создаются и внедряются для того, чтобы:
измерять эффективность работы сотрудников, функциональных подразделений и процессов;
отслеживать прогресс действующих проектов по повышению эффективности; синхронизировать тактические цели со стратегическими задачами компании;
стимулировать активность, направленную на повышение качества и эффективности процессов.
Для решения описанных выше задач показатели должны обладать следующими свойствами: иметь численное выражение (чаще в процентах); быть простыми и доступными для понимания; отражать именно те факторы, которые важно оценить; показывать путь к улучшению.
Модель SCOR (Supply Chain Operation Reference) описывает более 200 метрик, которые могут применяться в пяти различных областях. Согласно этой модели основной стратегической задачей логистики и управления цепями поставок любой компании является определение собственных конкурентных преимуществ. В каждой из областей деятельности компании выбирают те функции, которые должны выполняться на высоком уровне и в рамках реализации которых следует добиваться высоких результатов, а также те, которые могут выполняться на среднем уровне.
Уровень (полнота) выполнения заказов. Это основной показатель, по результатам измерения которого оценивается удовлетворенность клиента качеством управления товарными запасами со стороны поставщика.
Точность прогноза. Качественное управление товарными запасами невозможно организовать без качественного прогнозирования потребительского спроса и продаж.
Доля идеальных заказов. Подавляющее большинство логистических операций являются услугами, поэтому логистический сервис можно определить как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций) внутренним или внешним потребителям. Данный показатель характеризует качество сервиса, предоставляемого клиентам подразделением логистики и управления цепями поставок, и рассчитывается как отношение количества идеально выполненных заказов к общему количеству выполненных заказов за период.
Каждая компания, основываясь на ожиданиях клиентов, сама определяет для себя параметры идеально выполненных заказов, но чаще всего они следующие:
– заказ выполнен в полном объеме (абсолютно весь заказанный товар был доступен на складе поставщика и доставлен клиенту);
– заказ доставлен клиенту в согласованные сроки;
– товаросопроводительная документация предоставлена в полном объеме и составлена корректно;
– у клиента нет претензий к физическому состоянию доставленного товара
Оборачиваемость. Этот показатель является универсальным инструментом для измерения эффективности управления материальными ресурсами. Как правило, инвестиции в товарные запасы отвлекают существенный объем рабочего капитала, и от того, насколько быстро компания проходит цикл «деньги — товар — деньги», зависит экономическая эффективность бизнеса. Оборачиваемость показывает, сколько дней продаж может обеспечить имеющийся товарный запас при условии, что динамика продаж существенно не изменится.
Возврат на вложенные средства. Данный показатель рассчитывается по финансовой формуле и измеряет эффект от инвестиций в заданный период времени. Этот классический показатель помогает понять, какие инвестиции действительно стоит рассматривать серьезно, а от каких можно смело отказаться.
Логистические издержки. Логистические затраты (издержки) — это сумма всех затрат, связанных с выполнением логистических операций, таких как транспортировка, складская обработка и хранение, управление товарными запасами, плюс оплата труда персонала. Как правило, такие затраты оцениваются как процент от суммы продаж компании за аналогичный период — это позволяет понять их удельный вес в общей структуре затрат, а также объективно оценить динамику их изменения. Также для оценки затрат часто применяется метод, который предполагает расчет стоимости операций на обработку одной логистической единицы (например, транспортного короба).
Среднее время выполнения заказа. Скорость выполнения заказа всегда была и остается серьезным конкурентным преимуществом для любой компании, а для интернет-бизнеса невнимание к данному показателю вполне может стать причиной потери существенной доли заказов.
Измерения являются ключом к успешному управлению любыми бизнес-процессами. Однако, только измеряя актуальные показатели, можно получить индикаторы, которые принесут реальную пользу компании. Невозможно эффективно управлять тем, что нельзя измерить, и тем более невозможно это улучшить. Хорошие индикаторы должны быть доступными для понимания, имеющими практическое значение, а также простыми с точки зрения сбора информации, расчета и анализа. При внедрении ключевых показателей эффективности в организации очень важно фокусировать внимание именно на тех из них, измерение и анализ которых может принести реальные выгоды; далеко не все, что поддается измерению, стоит затраченных усилий. Иными словами, ключевые показатели эффективности должны в полной мере отражать те стратегические цели, которых компания хочет достичь, и задачи, которые она хочет решить.
Скачать бесплатно
Как превратить цепь поставок в конкурентное преимущество?
Наступило время, когда конкурируют между собой не отдельные компании, а системы цепей поставок. И, чтобы повысить эффективность логистических процессов, необходимо своевременное получение информации. Узнайте, как превратить свою цепь поставок в конкурентное преимущество.
Списать нельзя продавать. Оптимизация цепи поставок продуктов Fresh/Ultra Fresh
Ежедневно компании генерируют огромное количество данных, которые всё сложнее применять для повышения операционной эффективности бизнеса без использования специализированных ИТ-решений. Становится критически важным анализировать данную информацию, т.к. в ней скрыт потенциал для роста и развития.
Планирование продаж и прогнозирование спроса. Почему точность прогноза не удовлетворяет желаемому результату?
Взаимоствязь спроса и системы управления бизнесом
При планировании продаж компании в первую очередь анализируют и учитывают потребительский спрос — потребность клиента, подкрепленную покупательной способностью. Спрос должен быть правильно определен. Более того, им следует умело управлять.
Но всегда ли это удается организациям? Давайте рассмотрим, что такое точность прогноза и как неточность прогноза влияет на наш бизнес. Точность прогноза показывает, насколько наши ожидания совпадают с желаниями и возможностями наших потребителей, и рассчитывается по формуле:
Результатом некорректно спрогнозированного спроса будет либо недопрогнозирование, либо перепрогнозирование
План спроса и финансовый план: что первично, а что вторично?
Для того чтобы успешно управлять бизнесом в условиях сложного прогнозирования, необходимо умело руководить планированием спроса. Существуют ли компании, в которых выполняется это условие? Да, есть и такие. Как же им это удается?
Однозначно ответить на этот вопрос нельзя. Единственное, в чем можно не сомневаться: в данной ситуации следует применять комплексный подход, построенный на определенной последовательности принципов, процессов и функций. Только так можно значительно улучшить состояние бизнеса. Часто можно услышать вопросы: «Что такое прогнозирование спроса — искусство или наука? Интуиция? Технический навык или грамотное управленческое решение? Процесс? Функция? И может ли быть спрос управляемым?» Мы сможем найти ответы, если установим, какую роль играет прогнозирование спроса в компании. При прогнозировании мы получаем несколько сценариев развития бизнеса. Тот сценарий, на котором мы остановимся, будет принят в работу как план спроса (план продаж). Далее с учетом плана продаж формируется доходная часть отчета о прибылях и убытках компании (Profit and Loss Account, P&L).
Прибыль, получаемая за вычетом из доходной части затратной, — ожидаемый результат реализации финансового плана. Достижение определенного показателя прибыльности является одним из самых первых обязательств компании.
Что же происходит, когда через три-четыре месяца продаж мы видим, что не выходим на планируемую прибыльность? Часто причина неудач кроется в недостаточных объемах реализации продуктов, при этом фактические данные не со - ответствуют плановым. Показатель по прибыльности — это тот показатель, которого компания старается придерживаться. Но что же тогда делать с разницей в объемах? Можно провести дополнительные промоакции, однако для этого необходимы деньги. Кроме того, спрос имеет свой предельный уровень. Можно сократить затраты. Но какие именно?
Более того, приходится учитывать, что все компоненты финансового плана связаны друг с другом. Повышая цену продукта или уменьшая затраты на поддержку бренда, мы снижаем объемы продаж. Усиливая промоактивность, мы увеличиваем объемы реализации, но, к сожалению, и издержки. В последнем случае задача специалиста заключается в том, чтобы обеспечить такие показатели роста объемов продаж, которые превысили бы значения увеличившейся затратной составляющей. Итак, можно сделать вывод: контролируя спрос, мы во многом управляем и финансовым планом компании.
