При планировании продаж компании в первую очередь анализируют и учитывают потребительский спрос — потребность клиента, подкрепленную покупательной способностью. Спрос должен быть правильно определен. Более того, им следует умело управлять.

Но всегда ли это удается организациям? Давайте рассмотрим, что такое точность прогноза и как неточность прогноза влияет на наш бизнес. Точность прогноза показывает, насколько наши ожидания совпадают с желаниями и возможностями наших потребителей, и рассчитывается по формуле:

Точность прогноза = 1 – (|прогноз – факт| : факт).

Результатом некорректно спрогнозированного спроса будет либо недопрогнозирование, либо перепрогнозирование

Для того чтобы успешно управлять бизнесом в условиях сложного прогнозирования, необходимо умело руководить планированием спроса. Существуют ли компании, в которых выполняется это условие? Да, есть и такие. Как же им это удается?

Однозначно ответить на этот вопрос нельзя. Единственное, в чем можно не сомневаться: в данной ситуации следует применять комплексный подход, построенный на определенной последовательности принципов, процессов и функций. Только так можно значительно улучшить состояние бизнеса. Часто можно услышать вопросы: «Что такое прогнозирование спроса — искусство или наука? Интуиция? Технический навык или грамотное управленческое решение? Процесс? Функция? И может ли быть спрос управляемым?» Мы сможем найти ответы, если установим, какую роль играет прогнозирование спроса в компании. При прогнозировании мы получаем несколько сценариев развития бизнеса. Тот сценарий, на котором мы остановимся, будет принят в работу как план спроса (план продаж). Далее с учетом плана продаж формируется доходная часть отчета о прибылях и убытках компании (Profit and Loss Account, P&L).

Прибыль, получаемая за вычетом из доходной части затратной, — ожидаемый результат реализации финансового плана. Достижение определенного показателя прибыльности является одним из самых первых обязательств компании.

Что же происходит, когда через три-четыре месяца продаж мы видим, что не выходим на планируемую прибыльность? Часто причина неудач кроется в недостаточных объемах реализации продуктов, при этом фактические данные не со - ответствуют плановым. Показатель по прибыльности — это тот показатель, которого компания старается придерживаться. Но что же тогда делать с разницей в объемах? Можно провести дополнительные промоакции, однако для этого необходимы деньги. Кроме того, спрос имеет свой предельный уровень. Можно сократить затраты. Но какие именно?

Более того, приходится учитывать, что все компоненты финансового плана связаны друг с другом. Повышая цену продукта или уменьшая затраты на поддержку бренда, мы снижаем объемы продаж. Усиливая промоактивность, мы увеличиваем объемы реализации, но, к сожалению, и издержки. В последнем случае задача специалиста заключается в том, чтобы обеспечить такие показатели роста объемов продаж, которые превысили бы значения увеличившейся затратной составляющей. Итак, можно сделать вывод: контролируя спрос, мы во многом управляем и финансовым планом компании.

Источник: Harvard Business Review

Будущий спрос бывает зависимым и независимым. Примером зависимого спроса является вертикальная, то есть технологическая, обусловленность закупок и производственного процесса, как в случае с комплектующими – скажем, с шинами, – которые нужны для сборки готовых изделий – скажем, автомобили. В такой ситуации спрос на шины зависит от календарного плана производства автомобилей. Вертикальная зависимость может охватывать несколько уровней логистической цепочки: поставщиков сырья, производителей узлов, производство на сборочных линиях и сбытовые организации.

Горизонтально зависимый спрос возникает в особых случаях, когда по тем или иным причинам товар продается с приложением. Примером может служить прогноз потребности в теннисных мячах для рекламной кампании, в которой ради стимулирования сбыта теннисных ракеток каждому покупателю бесплатно выдают несколько мячей. В такой ситуации прогноз потребности в мечах зависит от прогноза сбыта теннисных ракеток. В условиях горизонтально зависимого спроса потребность в товаре диктуется не требованиями производства, а замыслом маркетинга.

Расчетная формула прогноза такова:

Не каждый прогноз включает в себя поправки на все эти факторы, но, для того, чтобы уметь их выявлять, следить за их динамикой и при необходимости правильно учитывать, нужно понимать природу каждого.

Базовый спрос – это величина спроса без учёта всех других элементов формулы прогнозирования. Обычно для оценки базового спроса берут среднюю величину спроса за период. Сам по себе базовый спрос в чистом виде может служить хорошим прогнозным показателем для таких товаров, продажи которых не подвержены сезонным и циклическим колебаниям, устойчивым долгосрочным изменениям, а также воздействия стимулирующих кампаний и случайных факторов.

Сезонный фактор проявляется в периодическом увеличении и уменьшении спроса в течение года. Примером служит всплеск спроса на игрушки в канун Рождества при относительно низком спросе остальные три квартала. Можно сказать, что спрос на игрушки стабилен в первые три квартала года, но испытывает сезонный подъем в четвёртом квартале. Заметим, что это сезонное изменение спроса относится к розничной торговле. На уровне оптовой торговли сезонные колебания происходит с опережением примерно на квартал.

Временная тенденция определяется долгосрочной динамикой объема продаж. Динамика может быть положительной, отрицательной или нейтральный. Положительная тенденция указывает на то, что объем продаж с течением времени растёт. Направленность динамики объема продаж может неоднократно меняться на протяжении жизненного цикла продукта.

Циклический фактор проявляет себя в изменении величины спроса с периодичностью, превышающей один год. Циклические колебания могут иметь разную направленность – как в сторону повышения, так и в сторону понижения. Примером является деловой цикл, в котором время от низшей точки спада до высшей точки подъема занимает обычно от трёх до пяти лет. Спрос на жильё, равно как и сопутствующий ему спрос на основные бытовые товары, связан с деловым циклом.

Эффект стимулирования продаж отражает изменения спроса в ответ на маркетинговые мероприятия. Такие изменения часто характеризуются возрастанием спроса непосредственно во время рекламной кампании и падением спроса после её завершения, когда потребители уже разобрали запасы, выделенные на стимулирование продаж. Скидки подарки, предназначенные для этой цели, иногда предоставляются напрямую потребителям, а иногда – только торговым предприятиям (оптовым и розничным). Стимулирующие мероприятия могут носить регулярный характер: тогда они проводятся ежегодно и в одно и то же время. Для прогнозирования регулярное стимулирование продаж играет роль сезонного фактора. Если же такие мероприятия проводится не регулярно, их следует выявлять и учитывать отдельно. Эффект стимулирования очень важно принимать в расчёт, особенно когда дело касается потребительских товаров, поскольку он весьма серьезно сказывается на объеме продаж.

Случайный фактор – это те случайные или неожиданные изменения спроса, которые не могут быть объяснены другими факторами. Числовое значение этого коэффициента как раз в силу его случайной природы невозможно предсказать. В принципе, чем точнее и полнее учтены все остальные факторы, тем меньше воздействие случайного.

Факторы структурного изменения спроса учтены в системе Novo Forecast Enterprise. Система автоматизирует прогнозирование и интегрированное планирование.

Подробнее

Изначально целью логистики является обеспечение эффективного движения товаропотока по каналам распределения. При этом самостоятельная роль информации и ее значение для потребителей прежде очень часто упускались из виду. К тому же и скорость передачи информации (информационного обмена) была ограничена скоростью движения и обработки бумажных документов. Современные эффективные логистические системы больше, чем когда-либо, нуждаются в своевременной и точной информации по трем причинам.

Во-первых, потребители осознали, что информация о текущем состоянии заказов, доступности продуктов, графиках поставок и предстоящих платежах представляют собой неотъемлемую часть логистического сервиса. Во-вторых, менеджеры, стремящиеся к сокращению объема запасов на всем протяжении снабженческо-сбытовой цепочки обнаружили, что именно информационный обмен заметно уменьшает потребность в материальных и людских ресурсах. В-третьих, информация увеличивает гибкость при принятии решений об использовании ресурсов, а точнее, о том – как, когда и где ресурсы способны принести компании стратегическое преимущество.

Информационные системы логистики призваны обеспечивать интеграцию всех видов логистической деятельности. Интеграция опирается на 4 уровня информационного обеспечения: обслуживание сделок, управленческий контроль, анализ решений и стратегическое планирование.

1. Систему обслуживания сделок отличают формализированный порядок действий, межфункциональные взаимосвязи, большие по объему работы и неослабное внимание к выполнению повседневных задач. Из-за высокой структурированности и большого объема операций особое значение приобретает производительность информационной системы.

2. Управленческий контроль. Задача – оценка результатов деятельности и соответствующая отчетность. Очень важно, чтобы система не просто выдавала отчеты, но и умела обнаружить исключительные (экстренные ситуации), требующие особого внимания менеджеров. Такая информация необходима для выявления потенциальных проблем с исполнением заказов. Например, система должна быть способна на основании прогноза потребностей и поступлений заранее предсказывать возможный дефицит запасов.

3. Анализ решений – служит для оценки возможных последствий, принимаемых решений и тем самым помогает менеджерам выявлять, анализировать и сопоставлять стратегические и тактические альтернативы в логистике. Типичные объекты анализа на этом уровне – маршруты и графики движения транспортных средств, управление запасами, размещение инфраструктурных подразделений логистики, издержки и выгоды различных конфигураций логистической сети. Анализ решений, как и управленческий контроль, имеет тактическую направленность, но только в данном случае, оценке подвергаются будущие тактические решения.

4. Стратегическое планирования. Задача – информационная поддержка разработки и совершенствования логистической стратегии. Принимаемые здесь решения нередко представляют собой естественное продолжение решений предыдущего уровня, но при этом носят более общий, менее структурированный и более долгосрочный характер. Примерами могут служить решения об извлечении преимуществ от совместной деятельности в результате образования стратегических союзов; решения о направлении развития фирмы и оптимальном использовании рыночных возможностей; решения о повышении уровня обслуживания потребителей. Для стратегического планирования требуется информация всех предыдущих уровней, которая должна находить воплощение в хозяйственных планах различных подразделений и в разнообразных моделях принятия решений, на основании чего можно оценивать и сопосталять альтернативные стратегии.

Подробнее

Для того, чтобы логистическая информация отвечала потребностям управляющих и эффективно поддерживала процесс планирования и оперативную деятельность, система должна опираться на 6 принципов.

Наступило время, когда конкурируют между собой не отдельные компании, а системы цепей поставок. И, чтобы повысить эффективность логистических процессов, необходимо своевременное получение информации. Узнайте, как превратить свою цепь поставок в конкурентное преимущество.

Заполните форму, чтобы получить электронную книгу о цифровой трансформации цепей поставок на ваш Email.